Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Apple дополнила стратегию «снятия сливок» постоянными инновациями и расширением товарной линии. Этот процесс иногда называют «версионированием», то есть регулярным представлением новых версий товара. Каждая новая версия предлагает более высокий уровень качества по сравнению с предыдущим поколением, что позволяет Apple удерживать цены на свои девайсы относительно стабильными. Это привычная стратегия для персональных компьютеров. Цены на ПК практически не меняются с течением времени, но каждое новое поколение привносит новый уровень качества. С точки зрения взаимосвязи цена-качество, можно говорить о «снятии сливок» в данном случае, так как потребители со временем платят за товар меньше и меньше.

Некоторые ценовые изменения похожи на «снятие сливок» на этапе запуска, но на самом деле являются отчаянными попытками исправить ситуацию после ошибочных решений. Nokia представила новый смартфон Lumia 900 в 2012 году в США. Первоначальная цена составила $99 вместе с договором на 24 месяца с AT & T. Лишь через три месяца Nokia снизила цены до $49,99 и объяснила это так, чтобы было похоже на «стратегию снятия сливок». «Это вполне стандартная стратегия, которая применяется в течение жизненного цикла большинства телефонов», – сказал представитель Nokia.[165]

Это действительно истинная причина? Снижение цен последовало за тем, что аналитики назвали унылым началом. В течение трех месяцев после выхода Lumia и объявления о снижении цен курс акций Nokia упал на 64 %. В 2013 году бизнес мобильных телефонов Nokia был продан Microsoft, ознаменовав конец независимости некогда гордой компании – лидера мирового рынка мобильных телефонов с 1998 по 2011 год.

Следующий пример показывает другие риски стратегии «снятия сливок». В августе 2012 года фармацевтическая компания Sanofi представила свой онкологический препарат «Залтрап» в США по цене $11 063 в месяц. Известный онкологический центр им. Слоуна-Кеттеринга в Нью-Йорке, один из ведущих онкологических центров в мире, отказался покупать его. «Мы не собираемся давать своим пациентам этот феноменально дорогой препарат», – сказал представитель больницы в интервью газете New York Times.[166]

Sanofi отреагировала молниеносно, предложив большую скидку, которая практически снизила цену на «Залтрап» вдвое.[167] Непонимание рынка может привести к неприятным результатам. Быстрая реакция была, по-видимому, единственным верным шагом в данной ситуации. Тщательный предварительный анализ – единственный способ снизить риск ошибки.

В письме, которое Питер Друкер прислал мне в 2003 году, он так комментирует стратегию «снятия сливок»:

«Несколько дней назад у меня прошел семинар по ценообразованию с крупнейшими в мире потребительскими брендовыми компаниями. Они говорят, что им легко снижать цены, если они слишком высокие, но очень сложно повышать цены, если изначально они были слишком низкими. И они думают, что этого достаточно для ценовой политики. Им не приходило в голову, что ошибочная цена плохо отражается на рынке и на доле рынка. А ведь эти люди считаются самыми успешными маркетологами в мире[168]».

Напоминает старую поговорку: «Цену можно снизить, если есть что снижать».

Информация и дефицит прибыли

После всех примеров, приведенных в этой главе, не должно остаться сомнений в том, что высокое искусство ценообразования предполагает разумную ценовую дифференциацию. Однако не забывайте и о том, что компания в своем стремлении практиковать это высокое искусство сталкивается с преградами и ловушками, связанными с реализацией. Так что я хочу вас предупредить: к этому вопросу следует подходить крайне осторожно. Рассмотрим самые серьезные трудности и проблемы.