Простите, я разрушил вашу компанию

В прессе новую модель активно высмеивали и одновременно активно хвалили. Эти золотые правила уже полвека служат основой теории менеджмента. Об этом вам скажет любой прочитавший базовые книги по менеджменту или прошедший тренинг по управлению. Но что ни говори, эта модель сравнительно проста, а ее принципы упорядочены по степени важности и подкреплены данными!

► Как я нечаянно проявила себя успешным менеджером

То, что Google, одна из самых уважаемых компаний мира, сочла необходимым провести исследование, чтобы выяснить, чем отличается хороший менеджер от плохого, подчеркивает всю сложность проблемы успешного руководства в деловом мире. Все признают ее важность, многие компании приказным порядком ввели программы подготовки менеджеров, и тем не менее мало кто из них может похвастаться первоклассными менеджерами. Настоящий сизифов труд: сколько бы времени, денег и внимания ни расточал, эффективного руководства так и не добьешься. Похоже, этот орешек оказался не по зубам даже компании Pfizer, применяющей модель ситуационного лидерства и требующей от менеджеров проходить двухнедельную подготовку. Когда я работала у них менеджером, мне как-то раз довелось обсуждать одного из моих непосредственных подчиненных с вице-президентом группы. Он сказал, что работа этого человека превзошла все ожидания и заодно похвалил работу моей команды в целом. Потом попросил меня выступить в группе с рассказом о моих методах руководства.

Вначале я почувствовала себя польщенной — как-никак, такая просьба негласно означает признание заслуг, — но после некоторых раздумий пришла в растерянность. Да не было у меня никаких «методов руководства»! О чем же тогда рассказывать? Я чувствовала себя мошенницей — пока не наступил момент прозрения. Мне нравились люди, которые работали под моим руководством, у нас были хорошие взаимоотношения, и я горела желанием помочь им добиться успеха в карьере. Я по-прежнему поддерживаю дружеские отношения со многими бывшими боссами и подчиненными, Я интересуюсь их делами, они — моими, а в пору моей работы на Pfizer нас объединяло стремление достичь высоких результатов. Нам многое удавалось потому, что мы вместе обсуждали наши действия и были честны друг с другом. Одним словом, мы наладили добрые отношения.

За время работы в этой компании я помогла некоторым неуспешным сотрудникам войти в число лучших. Однако, как бы мне этого ни хотелось, обольщаться не приходится: причина была лишь в том, что мне это было приятно и я прикладывала соответствующие усилия. Других менеджеров обычно приводят в ужас мои предложения взять в свою группу очередного проблемного сотрудника, поскольку это противоречит одному из главных принципов успешного руководства — набирать в команду самых лучших. Я знаю, что со стороны кажусь ненормальной, но ведь взять под крыло незадачливого работника — все равно что пригреть приблудную собаку. Если обеспечить благоприятную обстановку человеку, познавшему лишь неблагоприятную, он станет ваш до гроба. Сначала его благодарность будет выражаться в готовности работать сверхурочно, а впоследствии вы приобретете необыкновенно преданного, трудолюбивого и счастливого сотрудника. Естественно, я выбираю людей с потенциалом и, надо сказать, редко в них ошибаюсь.