Простите, я разрушил вашу компанию

Окончательная презентация прошла хорошо, и в тот же день наш руководитель представил ее клиенту. В результате эта большая работа была успешно продана. На следующей неделе руководитель проекта провел совещание и назначил ответственных за различные участки работ. Назначенным руководителям надлежало набрать себе команду для следующего консалтингового проекта. Когда назвали фамилию Фрэнка, руководитель проекта с сомнением покачал головой. Внезапно все взгляды устремились на меня. Возьму ли я его? В то время я была молодым менеджером, и это был всего лишь второй проект, где я выступала в роли руководителя, а уж руководить Фрэнком было ох как непросто. Однако он страстно хотел преуспеть, был трудолюбивым и положительно реагировал на замечания. К тому же, зная, что у меня фактически нет выбора, я согласилась его взять.

В течение нескольких недель я регулярно собирала свою команду, чтобы вместе определиться с пакетом документов, который мы должны предоставить заказчику. После собрания я неизменно оставалась с Фрэнком и объясняла его задачу. Несколько раз он делал не то, что нужно, и я приучила себя разговаривать с ним на более понятном для него языке, а также просила в случае сомнений обращаться ко мне за разъяснением. Кроме того, я часто беседовала с ним о том, каким мне представляется его конечный продукт. Следуя моим указаниям (которых было огромное множество), Фрэнк постепенно втянулся в работу, и у него все стало получаться. Надо отдать ему должное, у него был поистине заразительный энтузиазм, и он прекрасно ладил с людьми. Однако каждый раз, когда я просила показать работу, он углублялся в какую-нибудь заинтересовавшую его деталь и отклонялся от главного. Поскольку Фрэнк умел расположить к себе окружающих, заказчик прощал ему этот грешок на неформальных встречах, но на формальных совещаниях с заказчиком ему не разрешали выступать с отчетом о проделанной работе. Это серьезная проблема для консультанта, особенно если над ним нависла угроза увольнения. Несмотря на мои постоянные напоминания о том, что следует придерживаться плана и излагать кратко, он продолжал углубляться в детали. Он и сам понимал, что должен изменить подход к делу, но ничего не мог с собой поделать. Будучи неравнодушным к деталям, он полагал, что и мы должны быть такими.

Я ужасно злилась, понимая, что мой коучинг был неэффективным и нужно делать что-то другое. Я подговорила некоторых топ-менеджеров заказчика прийти на нашу неформальную презентацию и выражать гневное недовольство каждый раз, когда Фрэнк будет отклоняться от темы или вдаваться в ненужные подробности. Фрэнк не подозревал о моем замысле и удивился присутствию высоких гостей на нашей внутренней встрече. Уже через несколько минут после начала своей презентации он утонул в мелочах и получил от аудитории нелестные замечания. Он собрался с мыслями и некоторое время продержался на «отлично», а потом снова увлекся. На этот раз реакция зала была куда сильнее. Отклонение от темы в третий раз вызвало громкие и едкие насмешки (заказчика это явно забавляло). Теперь перед ним была враждебная аудитория. Это его шокировало, но внезапно до него дошло, что он всех утомил и его занудство отнимает время у высокопоставленных людей. Эти детали могли показаться интересными ему, но уж точно не нам. А мы важнее, чем он. Я увидела, что у него в глазах появился проблеск понимания. Он повернулся к нам и сказал: «Я все понял. Вам это неинтересно. Вы, наверное, хотите знать только суть».

После этого случая он стал совершенно другим консультантом. Он фокусировал внимание на текущей задаче и делал то, что от него хотели. Он стал моей палочкой-выручалочкой. Он вызывался делать любую работу и с большой ответственностью относился даже к самым малым заданиям. Отныне его целью стало не столько преуспеть, сколько оправдать доверие. Я поверила в него, и он хотел доказать, что никогда не разочарует меня. Если на начальной стадии проекта я тратила на него много времени и сил, то к концу он работал за двоих.