Просто гениально! Что великие компании делают не как все

В итоге, как утверждает Доерр вслед за предпринимателем, партнером Kleiner Perkins Caufield & Byers и автором книг Рэнди Комисаром, легионеров ведет их «напористость», тогда как миссионерами движет «страсть». В чем разница? «Страсть и напористость — совершенно разные вещи», — объясняет Комисар в нашумевшей книге «Монах и загадка», священной для предпринимателей из Кремниевой долины, стремящихся создать большую ценность, не потеряв той, что есть. Напористость, по его словам, «толкает вас к выполнению того, что, как вам кажется, вы должны делать». Страсть «притягивает к тому, чему вы не можете противостоять». Она раскрывает вашу натуру и ваши убеждения. «Если вы ничего о себе не знаете, то разницы не заметите, — говорит Комисар. — Как только немного разберетесь, сможете выразить свою страсть»4

.

Звучит высокопарно, но опыт суперуспешных новаторов в жестокой конкурентной среде, изученный мною вдоль и поперек, это подтверждает. И, как ни странно, это же подтверждает лирический пример — калифорнийская рок-группа Grateful Dead. Группа стала культовой благодаря уникальному звучанию, преданным фанатам и опередившей свое время бизнес-модели: весь доход группы шел с концертов, а не с записей, — этой моделью музыканты и руководители пользуются по сей день.

Путь их был долгим и странным. Grateful Dead из символа контркультуры превратилась в предмет маркетинговых исследований и повод для размышлений о природе творчества. Один преподаватель бизнес-школы, знаток теории управления и бывший сотрудник IBM и John Deere, написал книгу под названием «Все, что я знаю о бизнесе, я узнал от Grateful Dead», что говорит о таланте и живучести группы, воодушевляющих других. Книга вдохновила бойких журналистов, маркетологов и бизнес-аналитиков, поскольку им очень хотелось извлечь мудрость менеджмента из увлечения юности.

«Внедряя свободный стиль управления, гибкий и обделенный структурой, Grateful Dead первой ввела практики и стратегии, позже перенятые корпоративной Америкой, — утверждал Барри Барнс. — Она придавала большое значение обслуживанию клиентов и понимала, что от их счастья зависит прибыльность предприятия. <…> Во время взлетов и падений она импровизировала и пробовала новое, постоянно изобретала себя, свою музыку, свой бизнес. В нынешней деловой атмосфере, охваченной кризисами и постоянными изменениями, что может служить лучшим уроком?»

Однажды, когда группа была на пике славы, легендарного рок-импресарио и первоклассного предпринимателя Билла Грэма спросили о причине успеха Grateful Dead. Он ничего не сказал о песнях, гастролях, о том, что их отношение к музыкальному бизнесу было более прогрессивным, чем у остальных, — об их напористости. Он говорил о чувстве долга и предназначении, о том, чего они стараются достичь без оглядки на других, — об их страсти. «Они не просто лучшие в том, чем занимаются, — сказал Грэм. — Они единственные, кто этим занимается вообще»5

.

Мне не найти более наглядного примера, чтобы описать настрой, точку зрения, позицию, требующиеся для достижения чего-либо выдающегося при высокой конкуренции, будь то бизнес по заполнению фанатами стадионов или создание организации, процветающей, а не просто выживающей в беспокойном мире. Цель как компании, так и отдельного человека уже не в том, чтобы делать что-то лучше всех. Цель — быть единственным. Это миссионерское, а не легионерское отношение к работе, компании и стилю руководства.

Стремясь к совершенству, можно достичь превосходства: выдающийся результат в обычных обстоятельствах

Больше чем за тридцать лет работы венчурным инвестором Джон Доерр спонсировал известные миссионерские предприятия в самых передовых отраслях, начиная с биологических наук и заканчивая мобильными приложениями. Однако принципиальное различие, проведенное Доерром, применимо не только к новаторам высокого полета и мирового масштаба из Сан-Франциско или Сиэтла. Преимущества миссионеров перед легионерами, страсть как противопоставление напористости справедливы для сфер деятельности, далеких от смартфонов и социальных сетей. Одна из главных мыслей этой книги заключается в том, что не обязательно быть в передовой отрасли бизнеса, чтобы иметь передовые идеи о том, как конкурировать и побеждать.

Хотите доказательства того, что выдающиеся вещи можно делать в совершенно обычных условиях? Тогда отправимся в Кингспорт, заглянем в Pal’s Sudden Service и закажем там бургер, большую порцию картошки фри и сладкий чай — самое популярное предложение из меню. Вы получите аппетитную (пусть и очень калорийную) еду, кучу времени, чтобы все это съесть, и пищу для размышлений о том, могут ли маленькие компании научить нас чему-нибудь большому. Со временем я понял, что самые удивительные идеи часто находишь в самых неожиданных местах. Pal’s — одно из таких мест. То, что узнаешь от них, откладывается где надо, и интерес узнать больше приходит во время еды.