Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Честно говоря, сначала я думал, что такой тщательный отбор работников, долгие часы обучения, постоянные аттестации и переаттестации создают для персонала натянутую, напряженную атмосферу, они боятся допустить ошибку и ее последствий. На самом деле все не так. Когда я сам постоял на кассе, побывал на кухне и в подсобках, я удивился, как спокойно, организованно и уравновешенно ведут себя работники — совсем не как Люси и Этель[8]

на шоколадном конвейере. Система так тщательно проработана, все в ресторане настолько хорошо обучены, что все делается быстро, но без раздражения и злобы, а с удовольствием.

В результате такого подхода сотрудники компании проявляют такую же верность предприятию, как и его клиенты. Показатели текучести кадров до смешного малы. За 33 года деятельности только семь управляющих ресторанами ушли по собственному желанию. Семь! Ежегодная текучка среди помощников управляющих составляет 1,4%, и это очень низкий показатель для отрасли: там люди бегают из компании в компанию и часто вообще покидают данную сферу. Даже среди рядовых сотрудников — работающих на полставки студентов, на которых обычно трудно полагаться, — текучка кадров составляет треть от среднего по отрасли. «Люди спрашивают меня: “Что если вы потратите время и деньги на обучение, а они уйдут?”, — говорит Кросби. — А я отвечаю: “Что если мы не потратим деньги и время, а они останутся?”».

Кросби подходит к обучению всерьез — и лично. В компании есть список литературы для всех руководителей, состоящий из 21 книги, начиная от нестареющей классики: «Государь» Макиавелли, «Искусство вой­ны» Сунь-цзы, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги и «Лидерство — это искусство» Макса Депри, заканчивая сугубо техническими книгами о качестве, бережливом менеджменте и ежедневной работе. Кросби руководит книжным клубом, чтобы помочь углубиться в материал. Раз в две недели по понедельникам он приглашает пятерых менеджеров из разных ресторанов для обсуждения одной книги из списка. «Каждый должен прочитать книгу и сделать по ней презентацию, — говорит он. — Узнал то и то, применить в нашей работе можно так-то и так-то, изменить я хотел бы то и это. Так я помогаю своим подчиненным понять тезисы и применить их в работе».

Кроме того, каждый день он выбирает как минимум один предмет и собирается обучать ему какого-либо сотрудника компании. На самом деле это обязательное условие для всех руководителей в компании: они должны посвящать 10% рабочего времени обучению, выбирая одну тему и одного ученика каждый день. При мне в расписании у Кросби было три обучающих урока. Первый затрагивал личную эффективность: «Когда работа по-настоящему сделана? Вы тратите время на какое-то дело, “заканчиваете”, а края торчат. Так сделано ли оно?». Второй касался творческого подхода в бизнесе: «Я поговорил с человеком на тему “поварского мышления”. Мы много времени проводим в цеху. Но раз мы работаем в сфере питания, значит, думать должны как шеф-повара». Третий был посвящен классической теме менеджмента, они с начальником склада обсуждали прогноз объема продаж. «Нужно взять на себя обязательства по обучению, — говорит Кросби. — Если вы учите чему-то важному правильных людей, вы продвигаете и бренд, и бизнес».

Такой подход в компании устоялся и стал главным регулятором ее экономического роста — а он, несмотря на успех и хвалебные отзывы, намного скромнее, чем мог бы быть. Последние лет десять рестораны быстрого питания со своим стилем прочно вошли в сознание людей и стали лакомым кусочком для инвесторов (сеть Shake Shack, состоящая из 63 ресторанов, при первичном размещении акций в январе 2015 года оценивалась в миллиард долларов). Будучи популярным у клиентов и культовым заведением в регионе, Pal’s мог бы открывать новые рестораны и осваивать новые регионы в стране намного быстрее, чем это происходит на самом деле. Я спросил у директора Тома Кросби, почему компания развивается сдержанно.

«Мы могли бы расти быстрее, а по мере роста ускорялся бы и бизнес, — ответил он. — Но мы очень консервативны. Что касается размера, многие ошибочно думают, что рост — это недвижимость и финансовые ресурсы. Для нас же рост означает людей и развитие руководства. Наша логика в следующем: мы будем развивать руководителя до тех пор, пока не скажем: “Мы не можем не построить ресторан для тебя, потому что ты у нас суперстар.” Рост — это не только рынки или демография сотрудников. Это люди прежде всего».