Просто гениально! Что великие компании делают не как все

Итак, вопрос: какую машину купил мой отец? Если думаете, что Buick LaCrosse, вы не ошиблись. Вот еще вопрос: о чем мой папа любит рассказывать своим друзьям, знакомым и вообще всем подряд? Если думаете, что о добром отношении дилера Buick (пока врачи спасали ему жизнь), вы снова правы. Какой там Facebook: букет цветов запустил сарафанное радио, которому позавидует любой маркетолог3

.

А теперь главный вопрос: почему бизнесмены редко ведут себя как дилеры Buick, но часто как дилеры Cadillac? Это остается для меня загадкой, но в результатах такого разного отношения нет ничего удивительного. Никто не будет против выгодной сделки — хорошего ценового предложения, мы рассматривали это в первой главе. Однако то, что мы запоминаем, что ценим и чемдорожим, —

 это проявления заботы и сочувствия, вносящие элемент человечности в сухой расчет, на котором основаны современная торговля и жизнь. Это не обязательно заметные или исключительные предложения полезности, как у Metro Bank или «Линкольн-роуд, 1111», а просто цивилизованное и порядочное отношение, и оно становится достойной альтернативой стандартным алгоритмам работы.

Подтверждение этому можно найти повсюду. Представляете, как меня, человека, верящего в силу маленьких, но значимых поступков, восхитила первая полоса New York Times со статьей, посвященной «явной преобразовательной тенденции», возникшей в России. Ни слова о демократии, коррупции или военном авантюризме. Речь шла о простых решениях в обслуживании клиентов — и особенное внимание уделялось тому, как «Аэрофлот», известная (скорее, печально известная) авиакомпания, учит своих стюардов общаться с пассажирами по-человечески. «Хмурые взгляды и пренебрежительное обхождение в полном молчании остались в прошлом», — пишет New York Times. Теперь делался акцент на радушие, шутки и, надо же, улыбки. В результате «в регионе, привыкшем к старому сервису, случилась мини-бархатная революция».

В статье говорилось, что раньше стюардессы занимались с хореографами Большого театра, чтобы красиво «ходить и держаться» — чтобы лучше показать свою недоступную красоту и бесподобную элегантность. Теперь упор делался на то, чтобы стюардессы общались, взаимодействовали, были любезны с не ожидающими того пассажирами. «Анна, вы молча показали шампанское, — терпеливо объясняет инструктор ученице. — Так было в советскую эпоху. Нужно поговорить с пассажиром. Улыбаться, улыбаться и еще раз улыбаться»4

.

В этом отчете я для себя отметил два очень важных момента. Во-первых, эти до смешного простые напоминания оказали огромное влияние на «Аэрофлот». Согласно New York Times, сервис этой авиалинии оценивается клиентами лучше всех остальных авиаперевозчиков Восточной Европы, в том числе западных авиакомпаний и их партнеров, работающих в регионе. Во-вторых, программа «Аэрофлота» набирала высоту, пока американская и европейская деловая культура ставила под сомнение ценность человеческих отношений. В эпоху беспощадной конкуренции, укоренившегося цинизма, оцифровывания всего на свете — кто захочет делать большие ставки на маленькие жесты? Как видим, не так уж много организаций, поэтому истории о небезразличном менеджере из Panera Bread или продавце «бьюиков» с добрым сердцем выглядят на этом фоне как нечто исключительное. Учтивость не может навредить результату — хотя многие компании и их руководство ведут себя так, будто это неправда.

«Подлавливать на правильном» — результаты эмоционального труда

За несколько месяцев до того, как New York Times просветила меня об изменениях в «Аэрофлоте», у меня голова шла кругом от потока ехидных, презрительных комментариев по поводу успеха лондонской бутербродной Pret A Manger и ее бессовестного решения иметь яркий, энергичный и улыбчивый штат сотрудников (британский Pret A Manger похож по сути на американский Panera Bread). Я следил за Pret A Manger почти 15 лет с того момента, как мы впервые опубликовали статью в Fast Company о новой британской сети, рвавшейся на американский рынок. Статья вышла в 2002 году, и за это время компания значительно выросла. В 2002 году у бутербродной было 118 магазинов в Великобритании, пять в Нью-Йорке и один в Гонконге. В 2014 году у нее было 374 магазина по всему миру, в том числе более шестидесяти в США (в четырех городах), в Париже и Шанхае. Компания обслуживала более 30 000 клиентов в день.