Психология переговоров. Как добиться большего

В другом похожем исследовании участников эксперимента попросили продегустировать и оценить различные сорта пива{32}. В один из сортов было добавлено вещество со странным запахом (бальзамический уксус). Как выяснилось, тем испытуемым, которые были заранее предупреждены о наличии примесей в одном из сортов, данное пиво понравилось меньше. Когда же им сообщили, что именно содержалось в нем, люди мало изменили свое мнение о напитке – в отличие от участников эксперимента из контрольной группы, которым заранее ничего не сообщали.

Эти исследования демонстрируют, насколько сильно информация способна менять восприятие. Когда вы узнаете о чем-либо до обретения собственного опыта, в вас рождаются некие предварительные ожидания, которые способны изменить не только ваши предпочтения, но и восприятие и интерпретацию поведения других людей. Иными словами, если переговорщик заранее полагает, что партнер настроен враждебно и переговоры будут больше походить на сражение, он будет воспринимать и оценивать поведение второго участника через призму враждебности. И наоборот, если человек ожидает, что партнер будет настроен на сотрудничество, он может рассматривать все его действия совсем иначе – через призму доброжелательности и стремления решить проблему сообща.

2. Неуверенность полезна – в умеренных количествах.

Планирование переговоров способно понизить степень неуверенности или непредсказуемости будущего взаимодействия. Казалось бы, снижая неопределенность, вы обретаете несомненное преимущество. Вместе с тем в ходе планирования вам будут открываться вопросы, ответов на которые вы не знаете, отчего степень непредсказуемости переговоров в ваших глазах может повыситься. Имейте в виду: чрезмерная уверенность в том, что вы знаете, как пройдут переговоры, иногда приводит к непредвиденным негативным последствиям, и в первую очередь от этого страдает ваша эффективность в деле создания ценности.

Давайте рассмотрим пример связи между неуверенностью и способностью создавать ценность. Участников одного эксперимента поделили на две группы: на тех, кто был уверен в том, что их партнер на предыдущих переговорах вел себя эгоистично, и тех, кто не был уверен в злонамеренности собеседника{33}. Участники из первой группы планировали в следующий раз использовать меньше стратегий, создающих ценность, и больше стратегий, направленных на дележ «пирога» неизменяемого размера. И наоборот, вторая группа в своей подготовке делала акцент на стратегиях создания ценности, а не стратегиях дележа. Различия между двумя группами переговорщиков проявились не только в выборе ими стратегий ведения переговоров, но и в результатах их взаимодействия с партнерами. Те, кто не был уверен в эгоизме партера, добились лучших итогов с большей совокупной ценностью, потому что избранные ими стратегии предоставляли больше возможностей для создания ценности.

Однако чрезмерная неуверенность в собственной правоте так же губительна для создания ценности, как и чрезмерная уверенность. Когда людей переполняет неуверенность, они предпочитают полагаться только на хорошо испытанные, знакомые приемы и подходы. Даже если это ощущение вам не нравится и вы готовы приложить значительные усилия для преодоления чувства неуверенности, чрезмерная самоуверенность приводит к ригидности, или отсутствию гибкости, перед лицом угрозы. Сталкиваясь с революционными или неожиданными изменениями в своей среде, люди часто возвращаются к заученным, доминирующим стереотипам поведения{34}

. Когда степень неуверенности поднимается выше уровня полезности (на котором она мотивирует людей на поиск стратегий создания ценности и притязания на нее) и достигает чрезмерных масштабов, переговорщики часто прибегают к своим наиболее хорошо заученным стереотипам поведения. А эти модели, как правило, включают в себя ожидание враждебности и невозможности увеличить «пирог», а также компромиссы в духе «все взять и поделить пополам».

Умение справляться с неуверенностью во многом зависит от ваших интеллектуальных ресурсов. В определенной мере это, конечно, врожденное качество, но, как показывают исследования, три фактора способны существенным образом повлиять на запасы умственной энергии человека и, таким образом, его реакцию на неопределенность. К ним относятся: потребность в когнитивном заключении, спешка и мотивация к аккуратности.