Психология руководителя. Книга 1. Прорыв

Результат от стремления к высокой цели, как правило, всегда выше, чем просто – «удовлетворительно», даже когда цель не достигнута, а это значит – быть амбициозным выгодно при любом раскладе.

Когда достигаются средненькие цели, то это воспринимается как норма или даже обязанность, ни о каких лаврах не может быть и речи! Но когда выполняешь амбициозные цели – мир вокруг начинает меняться волшебным образом. Все Ваше окружение – Боссы, акционеры, коллеги начинают работать на Вас! Этот процесс запускается не сразу, но он не отвратим. Даже когда Ваши проекты будут отвергаться или не обеспечиваться ресурсами, а Вы их будете запускать, то у Вашего окружения просто не останется выбора кроме как помочь Вам. Для Вашего Босса (акционеров) Вы станете незаменимым, так как Вы будете мыслить так же как они! Вами будут дорожить, и ресурсы компании всегда будут распределяться приоритетно к Вашим потребностям.

Как следствие, в ближайшей перспективе – Вы уже думаете не о «тушении пожаров» или закрытии проблемных зон на Вашем участке, а том как получить еще больше прибыли, результатов, качества услуг, новых проектах и т.п. Ваши отлаженные бизнес-процессы дают Вам больше времени на обучение, креативность, новаторство, отдых и семью.

У не амбициозных менеджеров, обычно, главной мотивацией является – желание меньше работать, но в большинстве случаев, чтобы сохранить должность, получается все наоборот – работают больше, так как у них меньше ресурсов, а также потому, что их бизнес-процессы не отлажены, а не отлажены из-за того, что у них нет мотивации их качественно выстраивать. Они думают – «зачем напрягаться»? Но напрягаться приходится: чтобы не потерять работу, или чтобы помогать своим амбициозным коллегам достигать высоких стандартов.

Это отчетливо видно на примере работы торговых представителей в крупных дистрибьюторских компаниях – когда в регион приезжает комиссия, цель которой проверить: как продаются в регионе те или иные бренды. Менеджер компании, как привило, физически не может организовать идеальную представленность брендов на всей территории, но у него среди агентов есть «фавориты», которым он предоставит все возможные ресурсы – оборудование, скидки, акции и даже других торговых агентов, чтобы помогли все организовать – выставить, продать, установить оборудование, выложить товар на полки, наклеить рекламу и так далее. Именно эти участки – старается руководитель показать комиссии.

Когда в такой дистрибьюторской компании появляется должность руководителя, то как Вы думаете – у каких торговых агентов больше шансов получить ее? Это был риторический вопрос .

Каждый менеджер сам делает выбор – кем ему быть, когда ставит перед собой цель.

Главное, чтобы качество результата, при достижении цели, не определялось исключительно сравнительными характеристиками. Если Вы успешный потому, что кто-то нет, то тогда Ваша цель не амбициозна, поскольку она определяется не Вашим успехом, а чьими-то неудачами. Когда ставите цели: не смотрите по сторонам – смотрите вперед!

Глава 2. Ответственность

Часть 1. Личная ответственность

Мне довелось видеть много разных предприятий, которые были нерентабельными, из-за не компетенции возглавлявших их менеджеров. Упадок и отсутствие развития могли быть вызваны разными факторами, но всегда и у всех был один общий – руководители этих предприятий не видели и не признавали за собой никакой ответственности в том, что довели вверенные им компании «до ручки».

Отрывок из книги «Действуй!», автор Ицхак Пинтосевич: «Пока ты считаешь, что твоей жизнью управляют внешние обстоятельства, которые от тебя не зависят, – ты не можешь контролировать свою жизнь. Даже если ты и добьешься успеха, это будет случайностью в соответствии с твоей теорией. Ведь внешние обстоятельства причина, а ты и твоя жизнь – следствие.»

Принятия ответственности за результаты своей команды – это обязательное условие для менеджера, если менеджер это не признает, то тогда можно даже не продолжать какое-то бы ни было сотрудничество с ним.

В то же время, необходимы четко обозначенные границы ответственности, поскольку «шапка может быть не по размеру». Если команда менеджера не выполняет план продаж по причине того факта, что например – вся партия товара оказалась бракованной, то крайне глупо винить себя в этом, при условии, что только ты не отвечаешь за процесс производства (или закупок). В этом случае необходимо срочно остановить продажи, осуществить процесс возврата того, что уже было продано, составить рекламацию на всю эту партию и попытаться вернуть ее на производство (или поставщику). Возможны другие варианты – уценка товара за счет производителя (поставщика) с честным декларированием его дефектов покупателю. Смысл этого примера не в решении возникшей проблемы, а в понимании менеджером того факта, что он не имеет права взять на себя самостоятельно всю ответственность, если он не имеет отношения к браку продукции.