Психология руководителя. Книга 1. Прорыв

Возьмем другой более простой пример: сотрудник украл деньги из кассы, и его руководитель решает взять на себя полную ответственность за случившееся – закрывает недостачу из своего кармана.

Случай благородный и может иметь место если:

руководитель лично поручился за этого сотрудника, когда брал его к себе в команду;

воровство произошло из-за того, что руководитель не организовал необходимую систему движения и контроля денежных средств компании на своем участке;

руководитель с избытком может компенсировать себе эти потери из невыплаченной бонусной части з/п этого сотрудника;

эта зона ответственности руководителя, которая ему было озвучено перед вступлением им в свою должность;

воровство произошло из-за того, что руководитель обманул (или несправедливо наказал) сотрудника и, тем самым, спровоцировал его на этот поступок;

воровство произошло по причине, которую создал руководитель и поэтому он принимает на себя ответственность за случившееся (например – сотрудника не оформили должным образом на работу, чтобы передать дело в полицию).

Если же сотрудник украл деньги просто потому, что решил себе это позволить, а его руководитель, вместо того, чтобы призвать того к ответственности, закрывает за него долг – руководитель тем самым проявляет БЕЗОТВЕТСВЕННОСТЬ: так как «потушив» этот пожар не обеспечил его не возгорание в будущем, и как показывает опыт – следующий «огонек» не заставляет себя долго ждать.

Подытожим: необходимо четко обозначить границы ответственности своей должности – т.е. то, на что ты можешь и должен влиять! Когда мы решаем чужие задачи, то не можем должным образом сфокусироваться на своих, а значит не осознаем всю ответственность.

В каждой негативной ситуации, в которой оказался менеджер, он должен задать себе вопросы:

Какие мои действия (или бездействия) могли привести к этой ситуации?

Что я должен сделать (изменить) – чтобы подобное не повторилось?

Как я должен повлиять на моих партнеров, коллег, руководителя – чтобы подобное не случилось вновь?

Если ваша совесть подсказывает, что есть личные недоработки, то это здорово – значит Вы извлекли урок и не повторите ошибок! Всегда любая неприятность, которая Вас коснулась в работе – это сигнал: в системе есть неисправность, которую надо устранять!

Ваша задача определить:

что менять лично в себе

какие изменения организовать в работе своей команды

как влиять на тех людей, которыми вы не руководите, но Ваши результаты зависят от их действий

Часть 2. Воспитание чувства ответственности у своих подчиненных

Следующий важный пункт для менеджера – это создание им условий для принятия ответственности у своих подчиненных. Руководитель никогда не сможет достигать высоких результатов если люди, которые должны помогать ему в этом, не разделяют его ценностей.

Есть ответственные менеджеры, которые всей душой болеют за результат. Они не спят по ночам – когда их команды не выполняют показатели. Работают по вечерам и выходным, чтобы изменить ситуацию, но их подчиненные не разделяют с ними этих переживаний и, как следствие – их результаты низкие или, в лучшем случае, средние. Что еще хуже – такие менеджеры имеют проблемы со здоровьем, так как высокая степень личной ответственности не может сосуществовать с посредственными результатами своей работы – возникает внутренний психологический конфликт. Последствия такого дискомфорта могут быть очень серьезными – вплоть до летального исхода.

Умение влиять на других людей – это самая ценное качество руководителя, когда его результаты полностью зависят от усилий его команды. Если не овладеть этим качеством, то можно быть отличным специалистом – исполнителем, но слабым менеджером, поскольку один человек физически не может работать (дорабатывать) за всю свою команду. Соответственно, чем больше команда, тем хуже показатели у менеджера, который не может ее управлять.

Руководителям, которым трудно и некомфортно брать на себя ответственность за работу других – я настоятельно рекомендую задуматься: «А нужна ли им вообще такая работа? Может лучше развивать себя как специалиста, который будет успешен и не заменим, работая самостоятельно?» Люди, которые доверили Вам должность лидера, а Вы к этому не готовы (или вам это не нужно) могли ошибиться и это будет их выбор, но, когда Вы принимаете эту должность и мучаетесь, не достигая результатов – вы не делаете себя счастливым. Вокруг много других возможностей, отчего же их не использовать, вместо того, чтобы биться головой о стену?

Если Вы:

Испытываете удовольствие от того, что можете организовывать людей в одну команду.

Можете быть примером для подражания.

Воспринимает споры в коллективе как вызов и возможность для личностного роста.

Заботитесь и переживаете за своих подчиненных как за родных.

Восхищаетесь достижениями своих сотрудников, но не приемлите халатности.

Получаете кайф вдохновляя и раскрывая потенциал других людей.

Позвольте Вас поздравить – Вы готовы быть менеджером!