Психосоматика компаний. Как выявить реальные причины проблем в бизнесе и лечить не симптомы, а болезнь

Важно при этом быть готовым к серьезным изменениям, вплоть до смены деятельности предприятия или увольнения ключевых сотрудников. Это может быть очень неприятно, но если изменения действительно необходимы, то отказ от них ни к чему хорошему не приведет.

Однажды я проводила тренинг в петербургской компании Л, после которого меня пригласили более плотно поработать с их текущими проблемами. По моим наблюдениям эта компания как будто была больна ОРВЗ, острым респираторным вирусным заболеванием. Источник вируса казался очевиден – проблема была в недавно нанятом директоре, Антоне. С его приходом в организации что-то неприятно поменялось, ухудшилось общее настроение.

Сам Антон был быстрый, подвижный; он сделал ставку на скорость и повысил темп работы, что привело к увольнению многих сотрудников. Он был заинтересован в развитии бизнеса – так, как ему казалось правильным. Именно Антон инициировал «симптоматическое лечение» компании: по его рекомендации специалисты из Петербурга провели несколько тренингов. Меня пригласил не директор, а собственник, Дмитрий, но тоже изначально как тренера по продажам, не как бизнес-психолога.

Дмитрий нанял Антона, чтобы освободить себя от руководства, – в то время компания чувствовала себя отлично, работа шла по накатанной. Но напористый директор решил организовать все еще эффективней. Он не скрывал своего отношения к людям: люди – это механизмы, а значит можно просчитать все до минуты – работу и отдых, количество звонков и время разговора. Именно эту схему он навязывал сотрудникам, и не важно, какое у них настроение, довольны ли они. Значение имели только цифры. И цифры были на уровне, вот только люди продолжали уходить. Обстановка накалялась.

Ситуация сложилась непростая. Раз директор – «вирус», казалось логичным его уволить. Это был самый короткий и легкий путь, но пришлось бы искать нового директора.

Другой путь – повысить «иммунитет» организации, чтобы она сама вытеснила «вирус». Но это предполагало долгую работу, в течение которой еще много хороших сотрудников могли уйти.

Был и третий вариант – пустить все на самотек. Тогда «вирус» закалил бы весь «организм», после чего организация стала бы крепче и устойчивее к другим «заболеваниям». Но скорее всего на выходе получилась бы уже совсем другая компания, не имеющая ничего общего с ее собственником, Дмитрием.

Тем не менее, Дмитрий решил ограничиться лечением симптомов – не трогать директора и все-таки заняться показателями. Он не был готов организовывать перестановки и искать нового человека, а хотел быстрее отойти от руководства и не заниматься больше вопросом повышения продаж. Хотя он и сам чувствовал, что не все идет гладко; но Антон так заворожил его своими концепциями, что Дмитрий заглушал внутренние сигналы.

Я начала работу с сотрудниками. Мы разработали новую систему, гибкую и развивающуюся, ориентированную на клиента. Но переориентировать Антона ожидаемо оказалось сложно. В итоге внутренние противоречия настолько накалились, что сработал вариант с «иммунитетом», причем очень неприятным для директора образом.

Когда пришло время принимать решение, вводить ли изменения, и когда, у Антона так разболелась спина, что он не смог присутствовать на совещании. И не просто пропустил день, а ушел надолго на больничный. За это время все нововведения были внедрены, некоторые сотрудники вернулись. А Антон в конечном итоге вынужден был отказаться от должности. То есть исцеление организации произошло, но психосоматика отыграла реальной болезнью директора – и Дмитрию все равно пришлось на какое-то время вернуться к управлению.

Можно сказать, что это цена за игнорирование внутренних сигналов. Но Дмитрия можно понять – все варианты «лечения» предполагали какие-то потери. Что ему действительно стоило сделать, так это задуматься о целостности организации еще до того, как нанимать нового директора. Какая у него компания, каков он сам? Какой человек подойдет ему на замену? Именно на этом этапе произошла главная ошибка: если бы собственник изначально рассматривал организацию как целостный организм, учитывал потребности ее «души», то он бы вообще не нанял Антона, и всех этих проблем удалось бы избежать.

Помните о принципе целостности – он убережет вас от многих ошибок. Даже если сейчас он кажется не до конца понятным или, наоборот, слишком простым, продолжайте к нему возвращаться и прислушиваться к внутренним сигналам.

* * *

Наш замечательный организм представляет собой сложную самовосстанавливающуюся систему, и при надвигающейся опасности он дает не один сигнал, и не два, а много. Например, сначала это головная боль, потом повышенное давление, потом – сердечные боли, потом боли в пояснице и т. д.