Работа с возражениями

Пример из практики

Несколько лет назад ко мне за консультацией обратился руководитель компании, занимающейся поставкой на российский рынок чешского ручного инструмента (молотков, отверток и т. п.). Работали они с сегментом B2B (заводами, фабриками, промышленными предприятиями), и дела у них шли не очень хорошо.

Сначала они вышли на предприятия, закупающие «дорогой» европейский инструмент. Таких на тот момент было около 10 % от общего количества. Идея УТП (уникального торгового предложения) была такая: «наш инструмент по качеству такой же, как у известных европейских брендов, но на 20 % дешевле». Их ждало разочарование: компании, которые могли себе позволить покупать лучший инструмент, не хотели рисковать. Экономия бюджета не была для них аргументом.

Тогда они стали обзванивать отделы закупок компаний, приобретающих отечественный инструмент, а таких в то время было около 80 %, со следующим УТП: «закупая у нас более дорогой инструмент, вы в итоге экономите, потому что он дольше служит, меньше ломается и для него есть специальная система хранения, благодаря которой его не разворуют рабочие». Вроде все правильно и логично, но… мой клиент забыл о такой российской «традиции» делового оборота, как откат. Снабженец был заинтересован в постоянной покупке постоянно ломающегося российского инструмента, который постоянно воровали свои же рабочие, поскольку с каждой партии он получал свои 10 %, а иногда и значительно больше. Купить инструмент, который будет служить долго, было для снабженца все равно что самому себе перекрыть кислород – уж поверьте мне, как человеку, много лет руководившему отделом продаж в компании, занимающейся поставками спецодежды.

А те снабженцы, которые и хотели бы приобрести более качественный инструмент, были ограничены утвержденным бюджетом на закупку. Продавцы этой компании бились, как рыба об лед, – результатов практически не было.

Вот такую невеселую историю рассказал руководитель предприятия и задал главный мучающий его вопрос: «Что делать?»

Мой совет заключался в следующем: вместо «штурма» снабженцев нужно выходить на лиц, более всего заинтересованных в закупке качественного инструмента, – руководителей производства. Мы расписали новый бизнес-процесс продажи, состоящий из следующих этапов.

Телефонный контакт с начальником производства и руководителями цехов с целью назначить презентацию инструмента у них на предприятии.

Проведение презентации, причем с элементами шоу. Например, самого массивного производственника просили наступить сначала на российский ключ (тот сразу же ломался), а потом на чешский, который достойно выдерживал все попытки его уничтожить.

Постпрезентационная беседа с руководителями производства с целью прояснения сроков следующей закупки, получения заявки и стимулирования их к постановке перед высшим руководством вопроса о переходе с отечественного инструмента на чешский как наиболее экономичный.

В результате те предприятия, на которых производственники имели вес, начинали работать с моим клиентом. Компания быстро вышла на плановые показатели по продажам.