Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Всех сотрудников я переведу с почасовой и сверхурочной оплаты на оклад без сверхурочных. Это помогает понять, что платят прежде всего за навыки и достижения, а не за время, потраченное на работу.

В организации будет только одна команда, и я буду ее официальным руководителем. Все остальные – участники общего дела – подотчетны мне. Группа будет сообща работать над важными проблемами, такими как назначение компенсаций и льгот, заказ новых товаров, внедрение новой финансовой системы, прием на работу новых людей. На конец года мы соберем потенциальный бонусный фонд. Бонусный фонд будет распределяться между всеми, включая меня, исходя из оклада каждого. Все сотрудники получат бонус, равный определенному проценту от зарплаты. Экономике и общим ценностям будет придаваться равное значение.

По отношению к рабочим обязанностям будем использовать «правило 80/20». Примерно 80 процентов времени сотрудники будут тратить на свои прямые обязанности. Остальные 20 процентов – на обучение и работу в других зонах ответственности.

К примеру, всем будет предоставлена возможность работать кассиром, раскладывать товар по полкам, контролировать склад, встречать покупателей и помогать им, открывать и закрывать магазин, заниматься поставками и возвратом товаров, рекламой и продвижением магазина, выдачей зарплаты и вознаграждений сотрудникам, поддержанием чистоты. Это будет считаться текущей образовательной программой для сотрудников, хотя будут поощряться и их намерения посещать занятия в местном колледже или семинары, связанные с ведением бизнеса.

Я доведу до сведения всех сотрудников, что постараюсь ограничить свои решения, касающиеся покупки, найма, увольнения, рекламы или выплат. Каждое деловое решение будет поручаться члену команды. Прежде чем принимать решение или предпринимать какие-либо действия, этот человек должен посоветоваться с коллегами. Если ответственные за решение будут пренебрегать процессом консультаций, встанет вопрос об их увольнении. В первый год все существенные решения потребуют обязательных консультаций со мной. С течением времени, возможно, это требование смягчится. Я оставлю за собой право всегда оспорить решение, которое, на мой взгляд, идет вразрез с нашими задачами или принципами. Сомневаюсь, однако, что мне придется пользоваться этим правом. (В AES так и не пришлось.)

На второй год мы проведем эксперимент с определением сотрудниками размера своей заработной платы (предварительно проводится обсуждение с коллегами и выяснение норм оплаты в местных, похожих на нашу организациях). Вся информация о компенсациях будет открыта для всех сотрудников.

Один из бизнес-обзоров будет посвящен формированию годового бюджета. Еще одно совещание – годовому обзору. На нем каждого сотрудника попросят оценить себя, а коллег – прокомментировать. В процессе будут участвовать все, включая меня.

Как можно раньше мы станем поручать по очереди каждому из сотрудников выступать с финансовым отчетом по компании на текущем бизнес-обзоре. Ответственный за ведение бухгалтерии обучит докладчиков, как работать с цифрами финансовой отчетности и что за ними стоит. Это поможет всем освоить финансовую сторону нашей деятельности.

После всего этого я буду сильно удивлен, если мы не утвердимся на пути к созданию самого успешного и радостного места работы среди малых предприятий в округе Бофорт. За четверть века из этого магазина выйдет с десяток, а то и больше предпринимателей и начальников. Кто-то останется и дорастет до менеджера или владельца магазина. Кого-то позовут в другие организации, некоторые начнут собственный бизнес, а остальные будут мотивированы улучшить свое образование, чтобы в дальнейшем перейти на другую работу. Все это в значительной степени изменит к лучшему жизнь местного сообщества.

* * *

Меня часто спрашивали, как моя личная философия и убеждения коллег сочетались с общими принципами и ценностями AES. Случались ли конфликты? Как мы утрясали разногласия? В информационном бюллетене AES была опубликована моя переписка с Роджером Сэнтом на эту тему.