Работа в радость. Бизнес-модель будущего

Глава 9. Новый кризис

Мне было десять лет, когда я узнал: если река выходит из берегов, неважно, насколько крепок твой дом.

После катастрофического падения наших акций летом 1992 года я предпринял серию решительных действий. Целью было убедить руководство AES, и в особенности совет директоров, что есть более широкое и верное определение успеха, чем оценка на Уолл-стрит. Были пущены в ход все аргументы, чтобы доказать: настоящий фундамент компании – это ее принципы, служение обществу и экономическая устойчивость. Я считал, что цена акций не является адекватным показателем нашего экономического успеха, не говоря уже об успехе в целом. Почти всякий раз, когда мне случалось выступать в AES или за ее пределами, я пытался объяснить, что необходимо делать для того, чтобы компания была успешной, принципиальной и работа в ней приносила радость. Я использовал все возможности: ежегодный отчет, встречи с инвесторами, телефонные разговоры с сотрудниками AES из других стран, посещение электростанций, совещания по бизнес-обзорам. Часто при этом присутствовали члены совета директоров. Однако осенью 2001 года цена на акции вновь упала, и мне дали понять, что своей цели я не добился. Мои усилия переубедить коллег из совета директоров пропали даром.

В 2000 году стоимость акций AES, опережая повышение курсов на рынке ценных бумаг, достигла исторического максимума – 70 долларов за акцию. К сентябрю 2001 года котировки постепенно снизились до 26 долларов за акцию. Никто не паниковал, поскольку 70-долларовая отметка была неоправданно высокой и последовавшее понижение отражало тенденцию рынка в целом. Но затем цена упала до 12 долларов, и совет директоров забил тревогу. За несколько недель резко упали акции Enron и всех других частных электроэнергетических компаний. К декабрю Enron объявила о банкротстве. К концу февраля за акцию AES давали меньше пяти долларов. Рынок боялся, что AES и другие компании отрасли обанкротятся следом за могущественной Enron.

Реакция совета директоров AES была такой же, как в 1992 году, разве что гораздо более резкой. Воцарились страх и недоверие. Некоторые руководители беспокоились о значительных деньгах, вложенных в акции AES. Другие волновались за свою репутацию. Перед третьими маячил призрак юридической ответственности. Мы наняли полчища юристов и консультантов, чтобы защитить себя и показать, что действия наших директоров одобрены независимыми экспертами. Совет призывал к масштабной реорганизации. Теперь важные решения принимались централизованно. На словах большинство руководителей исповедовали общие ценности и принципы компании, однако предлагалось изменить способы их реализации и сами формулировки. Ряд коллег из совета винили в наших проблемах и особое внимание, которое уделялось созданию рабочего климата, наполненного радостью.

Я с горечью осознал, что некоторые руководители и члены совета директоров придерживались наших ценностей только до тех пор, пока мы «побеждали» с точки зрения роста и курса акций. Стоило ценам упасть, как ценности и философия децентрализации оказались корнем всех бед, а совет потребовал вернуться к командно-приказной системе управления.

Такая реакция во многом была понятна и, скорее всего, неизбежна. Тем не менее я вижу свою вину: я не сумел убедить даже дружественно настроенных коллег из совета директоров, что мы находимся на верном пути. Никто из них в полной мере не разделял мою убежденность, что бизнес имеет обязательства перед обществом и всеми заинтересованными сторонами и эти обязательства выходят за рамки практического результата. Однако моя неудача завоевать сердца и умы членов совета была неочевидна за пределами компании. Многие годы ведущие журналы страны цитировали их высказывания в поддержку подхода AES к ведению дел. Почти все они участвовали в обсуждениях «Спросите совет директоров» на наших ежегодных конференциях с инвесторами. Пылко и недвусмысленно они выступали за нашу систему принятия решений. Некоторые даже взяли на себя ответственность за ряд революционных изменений в управлении, а один во всеуслышание заявил, что именно упор на служение миру подвиг его войти в совет директоров. И в частных беседах, и на публике они повторяли, что AES – особое место.