Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

В Америке, где процветает P-культура, все наоборот. Здесь то и дело пытаются сделать сложное простым. «Работает! — восклицает P. — Оставьте все как есть! Готово! Идем дальше!»

E никогда не попадет в Рим, если будет бросать все силы на изучение каждой дороги, которая может туда привести. Напоминаю, лучшее — враг хорошего. Если вы хотите довести дело до конца, перестаньте вносить изменения только потому, что вам нравится сам процесс. Сконцентрируйтесь на решении, которое дает результаты, вместо того чтобы прорабатывать все возможные варианты.

Подобное не может быть ни диаметрально противоположным, ни идентичным. Подобие предполагает черты сходства

E пишет крупными мазками. Он склонен обобщать и преувеличивать. Он любит утрировать. Он обожает слова «никогда», «всегда», «всё на свете». Ему непонятно, как можно интересоваться незначительными различиями.

Для носителей E-стиля в его крайнем проявлении не существует нюансов и степеней детализации. Если мы обсуждаем вариант A и кто-то предлагает вариант B, E заявляет:

— Оба варианта никуда не годятся.

— Почему?

— Потому что между ними нет никакой разницы.

— Но они различаются, — возражаете вы. — Разница невелика, но она есть.

— Нет, они совершенно идентичны, — упорствует E. Он видит лишь масштабное полотно, на котором теряются мелочи.

Нередко, консультируя клиентов, я предлагаю внести крохотное изменение, которое позволяет решить проблему. Сказать по правде, чтобы найти такое решение, мне приходится попотеть. Я действую как пластический хирург. Представьте, что произойдет, если клиент, который побывал у меня в руках, станет неузнаваемым? В идеале никто не должен замечать, что он сделал операцию. Человек просто стал выглядеть лучше или моложе.

Но когда я предлагаю внести незначительное изменение, обычно какой-нибудь E заявляет: «Нет, это мы уже пробовали, но толку не было». Возможно, в компании и вправду пробовали нечто подобное, но не то же самое. «Это одно и то же», — говорит E.

Тогда я привожу следующий пример. Представьте, что ваша машина не в порядке. Вы отправляетесь в мастерскую автосервиса, где специалист отсоединяет один-единственный проводок и подсоединяет его вновь. Сущие пустяки. Но теперь машина работает как положено. Она осталась прежней, не считая крохотного проводочка, который теперь подсоединен правильно. Машина похожа на прежнюю и в то же время стала другой, потому что теперь она работает! Оказывается, такой пустяк может радикально изменить ситуацию.

В медицине при постановке диагноза один-единственный симптом позволяет отличить одну болезнь от другой.

Не делайте лишних обобщений. Присмотритесь к мелочам. Постарайтесь увидеть черты различия и сходства.

Не каждый вопрос жизненно важен. Учитесь отличать главное от второстепенного

Для предпринимателя самой притягательной всегда становится самая свежая идея. Важно следить, с кем он общается, поскольку в споре часто побеждает тот, кто поговорил с E последним.

Разумеется, это не означает, что E отбрасывает старые идеи. Он добавляет в копилку новые и новые замыслы, оказывая чудовищное давление на организацию и снижая ценность (и вероятность успеха) всех своих идей.

E забывает, что не все решения и проекты равнозначны. Среди них есть грандиозные, но есть и несущественные. Научитесь отличать главное от второстепенного. Определите, что является движущей силой.

Работая с E, я говорю: «Прежде всего давайте перечислим все, чего мы хотим. Далее попробуем отделить необходимое от желательного. А теперь давайте определим приоритетность позиций в списке необходимого».

Такой список должен включать не более десяти позиций. Обычно я стараюсь сократить его до трех-пяти пунктов, а то, что осталось, перенести в список желательного, но не обязательного.

Помните: вы не можете иметь все и не все сущности равнозначны. Как сказал гуру в области менеджмента Питер Друкер: «Определяя приоритеты, главное — решить, что не нужно делать. То, что останется, и есть приоритеты». Такие решения даются E очень непросто. Но если вы не научитесь определять, что не нужно делать, перед вами будет стоять столько первоочередных задач, что едва ли вы сумеете решить хотя бы часть из них.

Какие обязательства вас связывают? Какие стремления вами движут? Чего вы хотите добиться?

Иногда E начинает самоутверждаться, забывая о миссии компании — потребностях, которые она призвана удовлетворять в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Этой ловушки не избежал и я сам. Недавно я едва не купил тридцать пять акров земли рядом со своим домом. Этот участок стоил бешеных денег, и мне пришлось бы истратить на него все свои пенсионные сбережения.

Мой агент сказал: «Мне нужно знать, зачем вы покупаете эту землю, потому что от этого зависит оформление сделки». Обдумав свою идею, я был вынужден признаться: «Знаешь, Сэнди, я хотел сделать это исключительно из эгоистических побуждений. Я мечтал, окидывая взглядом горизонт, любоваться своими владениями. Это восхитительное ощущение, но с коммерческой точки зрения моя идея несостоятельна».