Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Это отлично получилось у Руди Джулиани, мэра Нью-Йорка. Когда Джу-лиани избрали мэром, уровень преступности в Нью-Йорке был чрезвычайно высок, компании переводили свои представительства в другие города, и проблем было не счесть. Как поступил Джулиани? Немедленно принялся бороться с преступностью и экономическим спадом? Ничего подобного. Для начала он взялся за пешеходов, нарушающих правила уличного движения, и торговцев хот-догами, не имеющих разрешения на работу.

Подобные мероприятия кажутся пустяками, но жители города увидели результаты работы нового мэра. Он показал, что способен доводить дело до конца. Так он заработал политический капитал для решения более серьезных проблем впоследствии.

Еще один пример — Муссолини, который не пытался сразу навести порядок во всей Италии. Он добился, чтобы поезда ходили по расписанию.

Будучи E, вы хотите решить все крупные проблемы одним махом. Но это может оказаться вам не по силам. Выберите несколько небольших, но заметных проблем, которые вы расщелкаете как орешки. Так вы завоюете доверие. Люди увидят, что вы доводите дело до конца, что позволит вам заработать политический капитал. Никогда не опережайте самого себя. Прежде чем переходить к более серьезным проблемам, заручитесь политической поддержкой.

Внедрение

Остановитесь! Вам нужно принять окончательное решение!

Предпринимателю каждый раз хочется внести еще одно усовершенствование, добавить еще один маленький штришок. Зная, что это не ускорит дело, он все равно не может удержаться. Я всегда советую строительным подрядчикам предлагать E-клиентам более низкую цену, поскольку это окупится сторицей при внесении бесчисленных изменений.

Чем больше изменений вы вносите, тем медленнее вы двигаетесь вперед, и тем дороже — а возможно и пагубнее — эти изменения.

Представьте: E посадил дерево и решил, что оно растет недостаточно быстро. Как он поступит? Он выкопает его и пересадит в другое место. Если он считает, что что-то работает неправильно, ему хочется немедленно испробовать нечто новое.

Но если пересадить дерево, оно не станет расти быстрее. Его корни перестанут развиваться, и оно погибнет.

Иногда, чтобы решить проблему, нужно не искать новые пути, а продолжать делать то, что вы делаете. Внедрение решения — более длительный процесс, чем его поиски. Чтобы оценить его действенность, нужно время. Запаситесь терпением.

Есть анекдот про E, который занимается любовью с девятью женщинами одновременно, чтобы его ребенок появился на свет через месяц.

Это непродуктивный путь. Вы можете разбиться в лепешку, но ребенку нужно не менее девяти месяцев. Есть вещи, которые происходят лишь по истечении определенного срока, и с этим придется смириться.

Если вы приступили к внедрению, не меняйте принятого решения, даже если у вас появилась идея получше. Если вы и вправду хотите довести дело до конца, прекратите вносить изменения. Меняйте решение лишь в том случае, если другие — и в первую очередь A — согласны, что без этого не обойтись. A ненавидит изменения, и если даже он считает, что они необходимы, значит, так тому и быть. Вам же нужно сдерживаться. Вы слишком падки на изменения.

Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс

В Талмуде сказано: Sof tov, hakol tov — «Все хорошо, что хорошо кончается».

Иными словами, все проверяется на практике. Чтобы оценить качество решения, нужно увидеть, как оно работает. Стайеры становятся победителями на последнем, а не на первом круге.

E управляет, ориентируясь на собственные ожидания, которые зачастую не сформулированы четко и ясно. «Вот что нам следует делать, вот чего вы должны добиться. Я вам доверяю. Я на вас рассчитываю. Действуйте», — говорит E. Если результаты не оправдывают его ожиданий или заставляют себя слишком долго ждать, он расстраивается и злится.

Чтобы решить проблему, мало хотеть этого. Мало найти решение. Нужно потратить время и силы на внедрение принятого решения.

Мало надеяться на получение результата. Нужно отслеживать прогресс, поскольку на пути непременно встретятся преграды и трудности, для преодоления которых понадобятся ваша поддержка, знания и опыт.

Речь идет не о контроле, а о коммуникации: делают ли люди то, что от них требуется? Дает ли работа те результаты, на которые вы рассчитывали?

Чтобы отслеживать происходящее, четко сформулируйте свои ожидания. Определите границы при достижении результатов. Для этого необходимо ввести корпоративные принципы и правила.

После этого начинайте отслеживать процесс. Каким образом? Вам придется устраивать собрания, составлять графики работ и отдавать письменные распоряжения: кто, что и в какие сроки должен сделать. По истечении назначенного срока проведите собрание: «Как обстоят дела с этим? Что происходит с тем?»

E нужно очень постараться, чтобы сделать то, что A делает, не задумываясь, как нечто вполне естественное. Если E не справляется с административными функциями сам, ему придется нанять A, чтобы тот выполнял соответствующую работу.

Действуйте с холодным сердцем