Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Иногда предпринимателем движет чувство одиночества, острая потребность в близости с другими людьми. Я обнаружил, что многие E так или иначе страдали от одиночества в детстве. Для такого человека созидание — это попытка сблизиться с окружающими. На самом деле он говорит: «Эй, посмотрите на меня! Я тоже здесь».

E идет на все, чтобы изобрести бизнес-модель, которая оправдывает его желания, но если он посмотрит правде в глаза, ему придется признать, что в его решениях часто отсутствует логика. Это всего лишь самолюбование.

С такой проблемой я столкнулся, работая в Мексике. Мой клиент был одним из богатейших людей страны. У него было несколько домов, яхта, собственный самолет, но он лез из кожи вон, чтобы раздобыть средств и открыть еще одно дело.

Я спросил его:

— Зачем вы берете дополнительные ссуды и пытаетесь добиться невозможного? Почему хотите лишиться сна и покоя? Что вам это даст?

— Не знаю, — признался он. — Мне всегда хочется чего-то большего. Это все равно что покорять горные вершины. Почему вы идете в горы? Да просто потому что они есть!

— А на что вы потратите заработанные деньги?

— Может быть, куплю самолет побольше.

Желание купить самолет побольше — не лучший аргумент в пользу расширения бизнеса. Подумайте, что вами движет: деловая хватка, эгоизм или ощущение уязвимости. Больше — не всегда лучше. Лучше — значит больше.

Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. Подходите к делу конструктивно

Склонный к творческому анализу E тратит массу времени, изучая почему и кто, связанные с проблемой, вместо того чтобы решить ее, сосредоточившись на что и как. Анализ открывает простор для игры разума, а принятие решения заставляет переключиться на что и как, которые наводят на него скуку. Кроме того, второй путь ведет к развязке, которая для E равносильна смерти.

Выявлять, обсуждать и анализировать проблемы, не занимаясь поиском решений, — все равно что отковыривать струп на ранке. Легкая боль доставляет удовольствие, но рано или поздно ранка начнет кровоточить и небольшая ссадина превратится в настоящую рану.

В Израиле, стране с ярко выраженной E-культурой, люди часто обсуждают проблему так увлеченно, что поневоле задумаешься, хотят ли они решить ее или просто наслаждаются дискуссией. Это типично талмудический подход: пустяковая проблема постепенно разрастается до исполинских масштабов, но остается нерешенной.

Один из моих клиентов был членом совета директоров двух компаний — израильской и английской. «На заседании совета директоров в Англии можно умереть от скуки, — рассказывает он. — Мы анализируем бесконечные цифры, и все вокруг клюют носом. Потом кто-нибудь из евреев, участвующих в заседании, спрашивает: “А почему бы нам не?..” Все немедленно просыпаются, восклицая: “Отличная идея!” — и собрание заканчивается в атмосфере всеобщего воодушевления».

Заседание совета директоров израильской компании он описывает так: «Один говорит: “Почему бы нам не?..” Другой возражает: “Нет! Ни в коем случае! Лучше давайте.” Третий кричит: “Нет, у меня есть идея получше!” Споры продолжаются три часа, но решение остается непринятым. Все расходятся по домам расстроенные и подавленные».

Попробуйте определить приоритеты и выделить максимум времени и ресурсов для решения проблем, которые можно решить.

Решая проблему, думайте прежде всего о том, что и как нужно сделать, а не

о том, кто и почему допустил просчет. Ищите того, кто может решить проблему, а не того, кто виноват в ее появлении, — разумеется, если речь не идет об одном и том же человеке. Обсуждайте проблему только с тем, кто сумеет реализовать ваше решение лучше других, а не с каждым, кто готов слушать.

Иными словами, чтобы решить проблему, сконцентрируйтесь на P- и A-аспектах работы.

Чтобы распутать моток ниток, может понадобиться целая вечность, но никто не требует от вас сделать это в одночасье. Начните с несложной работы. Добейтесь первых результатов. Как съесть тушу слона? Только отрезая от нее по кусочку, причем первый кусочек надо выбрать с умом

В первую очередь это важно, если E является политическим лидером и должен следить за своим рейтингом. Возьмем, к примеру, президента Мексики Винсента Фокса, которому я помогал определить структуру кабинета министров. Проанализировав политическую ситуацию в Мексике, я увидел, что проблема долгосрочного характера состоит в дефиците A — стране не хватало законности и правопорядка, она страдала от разгула преступности и коррупции. Однако проблему такого рода нельзя решить за год-два. Между тем, чтобы не лишиться доверия народа, президент должен был выполнять P-функцию, т. е. производить результаты. В такой ситуации нужно прежде всего добиться краткосрочных результатов. Так вы сможете выиграть время и приобрести политическое влияние, что позволит заняться проблемами долгосрочного характера.