Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Одно из многих преимуществ, которое дает должность профессора, и одновременно незначительный социальный недостаток — возможность свободно распоряжаться собой. Продвижение по академической лестнице во многом зависит от значимости вашего индивидуального вклада.

Поскольку я никогда особо не жаловал командные виды спорта и большую часть профессиональной жизни работал как «одинокий волк», мне неловко признавать, что я не умел работать в команде.

Мой интерес к проблеме возник примерно в 2004 г., после сообщения о том, что мужская олимпийская сборная по баскетболу, куда входили многие прославленные игроки, не завоевала золото. Хотя этот факт меня несказанно удивил, он лишний раз подтвердил: группа талантливых людей — еще не команда, способная одержать победу.

Я пришел в RISD, потому что хотел играть в команде победителей: моя дерзость подсказывала, что я смогу научиться ими руководить.

Создавая команду

• Даже находиться в одной комнате — большое начало.

Реальная возможность представилась мне в 2001 г., когда я получил руководящую должность в MIT, к которой я был совершенно не готов. Я быстро осознал, в чем не разбираюсь, и впоследствии перешел на более низкую должность с тем, чтобы восполнить пробелы в образовании. Я не был готов стать лидером. Важнейший урок, который я вынес из этой ситуации: должность руководителя вовсе не гарантия того, что люди будут вас слушать или захотят присоединиться к вашей команде. Поэтому я взял на себя ряд менее значительных руководящих ролей в кампусе — руководство комитетами и мероприятиями — в попытке создать благоприятные условия для формирования команды-мечты.

Первый шаг формирования команды — это решение самой главной задачи: как убедить людей перешагнуть пропасть, разделяющую их существование самих по себе (то, что нам известно лучше всего) от присоединения к группе (которая, как мы боимся, может нас подвести). О мотивации людей в период этого непростого перехода от «я» к «мы» написано много. Можно использовать пряник (вознаграждать поощрениями) или же кнут (наказывать ненадлежащее поведение). Но для начала необходимо почувствовать запах пряника или увидеть кнут. Говоря иными словами, формирование команды начинается с желания каждого участника присоединиться к общему делу.

По моему личному опыту, первый вопрос, который задают на предложение войти в состав той или иной команды: «Кто еще в нее входит?» Я обнаружил, что в научных кругах, отличающихся низкой текучестью кадров и довольно близким знакомством всех коллег, нежелание объединяться объясняется застарелыми воспоминаниями о неких стычках, имевших место десятилетия назад. Только оказавшись на месте лидера и на собственной шкуре испытав все трудности роли руководителя, я начал постепенно понимать, как стать хорошим последователем.

Пусть кому-то это покажется упрощением, но я уверен: самый верный первый шаг — собрать всех потенциальных членов команды в одной комнате. Придя по зову сердца или по долгу службы, люди, собравшиеся в одной комнате, приобретают первую характеристику команды — быть вместе. Ранее сложившиеся негативные мнения никуда не исчезают, но в пределах одного помещения негативный настрой перемешивается с позитивным, что в результате согласно законам физики приводит к нейтрализации соответствующих зарядов + / –. По моему мнению, это основополагающая концепция в руководстве командой.

• Общность и общение возникают, когда есть нечто общее (о, б, щ).

Собрав всех участников в одной комнате, переходите к следующему этапу: заставьте их говорить друг с другом. Как ни парадоксально, но единственная причина, побудившая многих прийти, — ожидаемое присутствие авторитетного лица, в обществе которого все чувствуют себя неуютно. Чем дольше я занимаю должность президента и чем глубже понимаю свою роль, тем отчетливее осознаю, каким образом могу изменять ход дискуссии. Вследствие этого я воспринимаю себя как предсказуемо ограниченного лидера, что крайне нежелательно для ситуации, где участники должны чувствовать себя раскованно и свободно общаться между собой. Так что же делать лидеру?

Вскоре после вступления доктора Фрэнка Мосса в должность директора Media Lab трагически и скоропостижно скончался один из младших преподавателей. Фрэнк, занимавший пост директора вторую неделю, выступал на поминальной службе. Хотя мы не успели как следует с ним познакомиться, выступление раскрыло его талант с удивительной человечностью и изяществом находить точки соприкосновения с людьми в момент величайшего эмоционального напряжения. Он сумел показать, что лидер испытывает те же чувства, что и остальные, — грустит, когда ощущает боль других людей, проявляет великодушие и выискивает смешное. Поэтому, несмотря на необходимость соблюдать осторожность в словах, я знаю: единственный способ установить тесную связь с людьми — раскрыть свои человеческие качества.