Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Обсуждение различий вызывает чувство дискомфорта и заставляет возвращаться к вопросу еще раз для формирования нового понимания. Однажды, когда я в MIT возглавлял рабочую группу, занимающуюся вопросами разнообразия, ко мне подошел студент, представитель коренного населения Америки, и заявил, что постоянно подвергается дискриминации. Пытаясь найти с ним общий язык, я сказал ему, что и я из-за цвета кожи каких только слов в свой адрес не слышал. Я рассчитывал, что между нами установится некая взаимосвязь, однако, к удивлению, в ответ услышал резкое возражение: «Вы пережили иммигрантский расизм, а я переживаю расизм национальный!» Я даже лишился дара речи, поскольку никогда не задумывался о таких едва уловимых оттенках расизма, вызывающих у людей различные степени дискомфорта. Позиция студента была настолько далека от моей, что за долю секунды мне пришлось преодолеть существенное мысленное расстояние, чтобы подыскать ответ: «Вы правы. Пожалуйста, расскажите все поподробнее».

• Недопонимание указывает на то, что мы упустили возможность понять. Когда подобных возможностей много, мы все выигрываем.

Работа в группе, члены которой имеют существенные расхождения во мнениях, может превратиться в сущий кошмар. Когда мне было лет двадцать с чем-то, я работал в небольшом фонде в Токио. Там был один джентльмен, которого все недолюбливали. Я поинтересовался у директора, мудрого и уважаемого ученого, одного из основателей крупнейшей в Японии компании, почему он просто не уволит этого человека. Директор удивленно посмотрел на меня, словно такое идиотское решение не приходило ему в голову, а потом ответил: «Мы нуждаемся в нем, потому что организация — как человеческий организм. Вирусы вроде него нужны, чтобы вырабатывать иммунитет и оставаться сильным». В стране, проповедующей конформизм, было очень странно слышать, как руководитель защищает преимущества различий в организации.

После этого разговора я стал чаще общаться с «вирусом» и начал понимать его уникальную ценность. В отличие от остальных он получил финансовое образование. И сколько раз его точка зрения помогала мне избежать ошибочного формулирования проблемы — а все потому, что он мыслил не так, как я. Когда он чего-то не понимал, мы получали возможность проработать наши расхождения и на непонимании выстроить общий фундамент. Говорят, что обучение наиболее эффективно при возникновении «когнитивного диссонанса». Иными словами, лучше всего мы учимся на своих ошибках.

• @johnmaeda нравятся слова Джесси Шефрин о принятии решений: «Неважно, спускается оно сверху или исходит снизу, — главное вырабатывать его сообща».

Такова человеческая природа: люди на верхней ступени иерархической лестницы имеют склонность спускать решения вниз; а люди на нижних ступенях предпочитают получать указания сверху. В своей гениальной книге «Вокруг гигантского клубка шерсти: руководство для корпоративных идиотов по выходу из положения с честью» (Orbiting the Giant Hairball: A Corporate Fool's Guide to Surviving with Grace) Гордон Маккензи описывал этот феномен как отличие пирамиды от сливового дерева. В пирамиде лидер восседает на самой верхушке и видит все до самого горизонта, в то время как остальные рассредоточились в самом низу, придавленные мощным весом пирамиды. Сливовое дерево — противоположность пирамиды, где лидер и команда являются корнями, которые питают все дерево. Сотруд­ники — это листья и сливы наверху, питаемые солнцем. Им лучше видно, как следует выполнять работу. Маккензи делает здравый вывод: лидеры должны видеть в себе помощника своего сообщества, а не диктатора.

• В основе союзов лежит доверие.

За свое недолгое президентство я успел прочувствовать всю прелесть и преимущества сплоченной команды. В период недавнего финансового кризиса в разгар жестких бюджетных сокращений я решил урезать свою зарплату, желая «руководить личным примером». Моя команда немедленно выступила с заявлением: «Мы не оставим тебя одного». И они единодушно проголосовали за сокращение собственной зарплаты. Мне кажется, все мы несем ответственность за совместное лидерство.