Редизайн лидерства: Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Если вам это еще не понятно, я не слишком люблю собрания. Скорее я помешан на процессе и трепетно отношусь к соблюдению сроков. Но с переходом на административную должность мне пришлось проводить множество собраний. Погрузившись в проведение массовых собраний, я не мог не обратить внимания на поразительную разницу между теми, кто приходит на собрание по зову сердца, и теми, кто участвует по необходимости. (И не забудьте о тех, кто приходит на встречи ради бесплатной еды, — эти принадлежат к отдельной категории любителей поесть на халяву.) Пришедших легко определить даже по тому, как они сидят на стуле: наклонившись вперед, готовые к активному участию. В то время как пришедшие

проверяют электронную почту и украдкой зевают, считая, что никто этого не замечает.

Как человек, редко добровольно отправляющийся на собрание, могу отметить, что увеличивающееся количество приходящих по зову сердца можно объяснить повышением эффективности встреч и сокращением их продолжительности. Лучше заставить людей ждать собрания. К примеру, когда я занял руководящую должность в совете MIT, меня удивлял тот факт, что большую часть времени участники говорили о том, как им не нравится тема собрания. Работа не шла, потому что все обсуждали свои личные дела. После нескольких месяцев мне удалось искоренить постоянные жалобы и личные обсуждения, и посещаемость сразу возросла. Теоретически направлять собрание в русло решения конкретных задач весьма желательно, но на практике это сделать непросто, особенно если кому-то из участников неясны задачи. Можно сказать, что собрание правильно организовано и проведено, если в конце люди говорят с искренним сожалением: «Жаль, что собрание такое короткое». Это, конечно же, намного приятнее, чем общий вздох: «Какое же оно длинное».

В попытках проявить свой лидерский стиль (и делать встречи более эффективными) я ликвидировал личную туалетную комнату и на ее месте установил стол для собраний без стульев. Мне было любопытно, приживется ли метод «стоячих собраний», популяризируемый Google и прочими софтверными компаниями, в моей организации. Помимо этого, я позаимствовал у мэра Блумберга стиль открытого офиса, чтобы сидеть со своими подчиненными в одной комнате. Это должно было стимулировать командную работу и сотрудничество. Если честно, пока не знаю, насколько успешны будут эти перепланировки, но обязательно расскажу об этом.

• Когда нужные люди находятся в нужном месте в нужное время, они принимают правильные решения… прямо сейчас.

Если в организации действуют давно устоявшиеся правила и процессы и выполняется несложная работа, в частых собраниях нет необходимости, поскольку ответы можно найти «в книгах», а не выводить в ходе дискуссий. Именно так: собрания устраиваются, чтобы стимулировать дискуссии; правила же существуют для того, чтобы дискуссии подавлять. Самые лучшие правила и процессы избавляют от необходимости изобретать велосипед, но при этом заключают в себе человеческое суждение. Подобные правила и процессы признают, что периодические встречи полезны — они дают возможность обсудить применение того или иного правила. В этом кроется необходимый баланс — если организации придется постоянно сверять каждое действие со сводом правил, она может зайти в тупик.

У @amyhillman в Twitter я подсмотрел отличную цитату Кима Гудвина: «Слайды и документы не главное; главное — обсуждение и решения». Теперь я понимаю, почему мой мудрый проректор настаивает на том, чтобы собирать вместе всех, кто необходим, чтобы к концу дискуссии было принято конкретное решение. Она не один раз спонтанно приглашала меня на собрание или выдергивала кого-то из коллег с текущего собрания, чтобы найти нужных людей для принятия правильного решения. В результате мы нашли конструктивное решение: проводить правильные дискуссии в нужное время с нужными людьми. Простая, но эффективная идея.

Кто в команде?

• Различия — источник прекрасного.

В литературе по инновациям утверждается, что разнообразие мнений и обстоятельств повышает вероятность «счастливых случаев». Разнородная группа генерирует множество возможностей, в то время как однородная группа, скорее всего, предложит несколько согласованных вариантов. Таким образом, умение подобрать участников, обладающих широким спектром точек зрения, является ключевым для получения наилучшего результата. На собраниях я много слушаю, потому что жду, пока из какофонии мнений не прорастет зерно разумной идеи. Слушая обсуждения, я неоднократно замечал, что для понимания ситуации я нередко принимал во внимание не все мнения, вследствие чего мне приходилось менять уже принятое решение. И я отдавал себе отчет в том, что принял не просто непопулярное, но еще и решение.