Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Но есть возможность системно, без существенного увеличения расходной части бюджета проекта, обеспечить соответствие Вашей продукции требованиям и ожиданиям заказчика, улучшить и стабилизировать показатели качества, создать заведомо более оптимальное техническое решение, в сравнении с конкурентами, сократить сроки проектирования – это выявление и типизация лучших технических решений и практик (Ваших и конкурентов), и управление ими. Они позволят обеспечить гарантированно стабильный, повторяемый, заранее известный уровень качества, расходов и сроков, создадут основу для дальнейших улучшений и оптимизации, применения и расширения новых конкурентных преимуществ.

Ожидания по качеству заказчиков редко являются установленными (документированными), в отличие от требований. Но на обычных рынках при повторных прямых закупках, именно ожидание по качеству продукции формирует последующую лояльность заказчика поставщику. При существенных колебаниях качества, поставщика часто нарекают «гараж», и от повторных покупок у него стараются отказываться.

Покупая автомобили Мерседес, мы почти на 100% уверены в их надежности, качестве, сроке службы. Вероятность брака – стабильно минимальная. Покупая же автомобили ВАЗ, мы знаем, что вероятность брака кратно выше – может попасться автомобиль очень высокого качества, а может и с браком. В обоих случаях у нас есть ожидания, и за их удовлетворение мы готовы платить, и платим соответствующие, разумно достаточные для нас, цены. При повторном выборе поставщика, мы скорее обратимся к поставщику, чья продукция по качеству ранее уже соответствовала нашим ожиданиям, чем к новому (если это позволяет наш бюджет).

Однако при централизованных закупках (а именно они сегодня применяются всеми ВИНК РФ) влияние фактора ожидания – минимальное. Централизованные закупки ведут подразделения заказчика, которые никакого отношения с продукцией не имеют и иметь не будут. Оценки персонала и руководителей заказчика, непосредственно эксплуатирующего продукцию никакого влияния на решение о закупке не оказывают. Но это отнюдь не означает, что ожиданиями заказчиков теперь можно полностью пренебрегать. Именно ожидания заказчика часто создают базу для создания новых прорывных конкурентных преимуществ, развития компании.

Принципы работы с показателем качество просты: обязательное полное выполнение требований законодательства и ТЗ на весь заявленный срок службы изделия; оценка и оптимизация (совмещение) сроков службы материалов, комплектующих изделий и изделия в целом (по паспорту и реальных) – для сокращения сроков и количества периодов ремонта и профилактики изделия (выполнение ожиданий потребителя по минимизации плановых простоев изделия); оптимизация себестоимости изделий не за счет снижения качества комплектующих, материалов и работ, а за счет улучшений процессов и технологий, удачных типовых решений, сокращения потерь компании – производственных и непроизводственных.

Инструментами управления качеством являются реестры несоответствий всех видов контроля – оценки качества и нормоконтроля ПКД, входного контроля ТМЦ, операционного и контроля качества готовой продукции, претензий и обращений потребителей при эксплуатации. Такие реестры необходимо сразу создавать автоматизированными (сегодня в абсолютном большинстве компаний РФ их продолжают вести по традиции – в бумаге): типизация и статистическое управление несоответствиями позволяют легко и оперативно выявлять зоны главных потерь компании по качеству и корректировать их [14]. При этом надо также следовать принципу Парето – не все несоответствия ведут к настолько значимым последствиям, что ими необходимо заниматься прямо сейчас и прямо здесь. Необходимо выявлять (АВС-анализ) наиболее значительные зоны как по масштабам, так и по последствиям, и первоначально фокусировать Ваши усилия по улучшениям именно на них.

6.2 Аутсорсинг

Во всех компаниях до этапа реформ, действовал полный, принципиальный и категорический запрет собственников на аутсорсинг. Очевидные причины такого решения – отсутствие практики работ с аутсорсерами (при их подавляюще низком качестве продуктов на рынке) и желание собственников сохранить весь бюджет проекта (его прибавленную стоимость) в рамках своей компании. Но эффективен ли такой подход?

Желание сохранить весь бюджет внутри своей компании оправдано только психологически. Такое решение способствует сохранению практики неэффективных технологических операций компании, которые тормозят ее развитие, крадут часть прибыли собственников, завышают себестоимость продукта в ТКП (создает соответствующее преимущество у конкурентов). Также они затрудняют расширение применения более эффективных процессов компании при росте выручки (возникает проблемное «бутылочное горлышко» с низкой пропускной способностью).