Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Стандарт ISO 9001 требует применения процессного подхода (один из главных принципов). Процесс создания продукции условного промышленного предприятия включает в себя типовой комплекс основных процессов СМК: Проектирование, Закупки, Производство, Отгрузка, Шефмонтажные и Пуско-наладочные работы. Есть вспомогательные процессы – кадровые, финансовые, инновационные, делопроизводства и пр.

Требования стандарта ISO 9001 пока не установлены для процессов Продажи и Финансирование, но их критическая значимость для компании обуславливают необходимость наличия этих документированных процессов уже сегодня.

Требования проектного управления (PMBOK) обязывают включить в комплект процессов создания продукции еще два важных процесса: инициации (открытия) и завершения проекта, со своими требованиями и инструментами (реестр проектов, календарный график проекта, бюджет проекта, ТЗ).

Рис.5 Вариант единого унифицированного процесса первого уровня

Разработку единого комплекса графических описаний бизнес-процессов создания продукции необходимо начинать с процесса «Создание продукции» первого уровня (рис.5). Он позволит сформировать единую унифицированную взаимосвязанную структуру всех процессов, понять их связи и формат перемещаемых продуктов, устранить ненужные циклы, излишние перемещения, дублирования (уменьшит вариации исполнения).

С самого начала необходимо приложить максимум усилий для унификации и гармонизации всех процессов и НД СМК компании. Комплект графических описаний процессов позволит:

– существенно сократить объем НД СМК (это повысит вовлеченность персонала: практика показывает, что графическими описаниями процессов время от времени пользуется до 95% персонала, в отличие от более объемных по содержанию положений, инструкций, стандартов, очень многие из которых порой бывают полностью прочитаны лишь двумя работниками – автором документа и специалистом СМК);

– существенно снизить дублирование, вариативность исполнения и трудозатраты (нет необходимости знания разных и часто противоречивых требований локальных НД, подразделения выполняют всегда одинаковый порядок работ с любым ГИП);

– существенно снизить количество производственных конфликтов участников проектов (единые унифицированные знания, взаимное консультирование и понимание);

– получить основу для последующих постоянных улучшений;

– создать типовые шаблоны графиков проектов;

– создавать и масштабировать любые улучшения единовременно, сразу во всех БЕ.

Процессы второго уровня (рис.6) также должны быть максимально краткими, простыми, доступными и понятными всем участникам процесса, описания процедур не должны допускать двоякости толкования функций, характеристик продуктов, обязательно размещение каждого процесса не более, чем на одном листе A4 (условие успешности внедрения нормативных документов из системы «Бережливое производство»). Условиями успешных решений также являются:

– преимущественное применение параллельного, а не последовательного функционала участников процесса (существенное сокращение сроков);

– только поступательное движение (отсутствие возвратов не предыдущие этапы при штатном исполнении функционала);

– один владелец (хозяин) каждого процесса (имеющий инструменты мониторинга его эффективности, полномочия по управлению процессом и несущий ответственность за это).

Рис.6 Вариант единого унифицированного процесса второго уровня (Продажи)

Необходимо определить единые форматы документов на входах/выходах процессов и процедур (например, спецификация: формат xls, количество и структура столбцов, количество страниц в файле, тип и номера шрифта и пр.). Унификация форматов существенно сокращает время и повышает качество обработки продукта. Улучшает согласованность смежных служб в процессе.

Каждому функциональному процессу второго уровня назначается один соответствующий владелец процесса из состава функционального директората. В каждом функциональном процессе определяются свои показатели мониторинга эффективности, периодичность и формат отчетности. Например, в процессе «Продажи» – три показателя ежеквартального мониторинга: активность, результативность и средний чек ТКП, по каждой БЕ. Владелец процесса – директор по продажам. При отсутствии деления компании на БЕ (сохранении единой линейно-функциональной оргструктуры компании) владельцами процессов назначаются руководители соответствующих функциональных подразделений.

Одна из массовых типичных ошибок компаний – создание и улучшение мелких локальных бизнес-инструментов, при отсутствии цельных процессов и систем оценки их эффективности. Я называю такие инструменты «заплатками», хотя и это название некорректно – связей между ними и смежными процедурами обычно не бывает совсем. При этом, эта деятельность обычно настолько активная («изо всех сил»), что иногда и вправду начинаешь верить, что ведется какое-то реальное улучшение чего-то. Но это всегда лишь имитация бурной деятельности, улучшений ради улучшений, а не ради результата.