Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Цитаты в начале главы неслучайно касаются именно процессного управления. Гармоничный симбиоз процессного (СМК) и проектного (PMBOK) управления – это то «чудо», которое позволит Вашей компании реализовать мощные и эффективные инструменты управления – как проектами, так и компанией в целом. Каждый проект по своему содержанию является индивидуальным набором бизнес-процессов второго уровня. В идеале проект – это полный комплект всех бизнес-процессов компании второго уровня (рис.5 – фактически он определяет и структуру унифицированного шаблона календарного графика проектов). В реальности, например, бизнес-процессы проектирование и ПНР могут выполняться сторонней компанией, а поставка и ШМР – быть Вашей обязанностью. В этих случаях соответствующая часть бизнес-процессов просто исключается из унифицированного календарного графика проекта (шаблона), с сохранением в полном объеме установленного контроля соответствия продукта на входе и выходе процессов. В другом варианте (если Вы контролируете работы сторонней компании) – процессы в графике остаются и контролируются Вами у сторонней организации.

Кроме того, один Ваш проект может включать в себя несколько разных договоров с заказчиками, и даже с разными контрагентами. Например, разработка ПКД и ПНР выполняется Вами по договору с «Заказчиком Х», а поставка Вами оборудования, изготовленного по этой ПКД, – по договору с «Заказчиком Y». При этом, например, стоимость проектирования, иногда может быть и занижена (чтобы выполнить условия данного раздела бюджетирования заказчика), а выпадающая разница полностью компенсируется в стоимости поставки оборудования (изменены составляющие доли разделов ТКП, при сохранении итоговой победной цены ТКП). То есть финансовые показатели договоров компенсируют друг друга только при рассмотрении их в комплекте – в рамках единого проекта. Вполне может быть и другое структурное решение: несколько Ваших проектов могут быть частями одного большого договора с заказчиком. Например, если у Вас есть один договор с заказчиком на поставку трех СИКН общей суммой более 1 млрд.руб., логично, что Вы разобьете его на три отдельных подпроекта СИКН – для более эффективного управления каждым из проектов.

Точно сопоставить график, бюджет и ТЗ проекта с договорами заказчика позволяет ТКП, по которому данные договора были заключены. А уже заказчики бывает, что сами разбивают ТКП на разные договоры (спецификации) – исходя из логики своей системы финансирования (инвестиционного бюджетирования). То есть план-фактную оценку проектов правильно и достоверно всегда выполнять не отдельно по каждому договору, а по полному комплекту договоров с заказчиком одного проекта. И потому реестр проектов и реестр договоров с заказчиками – это абсолютно разные инструменты, с совершенно разным функционалом учета и управления, своей логикой нумерации.

Проектное управление определяет необходимость наличия инструмента учета и мониторинга проектов. Реестр проектов (табл.5) служит целям:

– обеспечения единого унифицированного порядка инициации и учета новых проектов;

– присвоения уникального ID каждому проекту компании;

– присвоения уникальных номеров проектно-конструкторской документации по ID проекта (связь всех документов проекта);

– управления и мониторинга портфелями проектов БЕ, ГИП (статусы – новый, действует или закрыт);

– сортировки проектов по видам работ, статусам – выборки для надзорных органов, референсов;

– обеспечения единого унифицированного порядка завершения проектов (выявление перспективных расходов по проекту, план-фактный анализ завершенных проектов по ТЗ и БДР).

Программной средой реализации реестра проектов может быть MS Excel, либо СЭД. Второй вариант гораздо предпочтительнее с точки зрения связывания записи о проекте с местом хранения документов проекта и сведений проекта в 1С, а также многопользовательского одновременного доступа.

Со временем понимание принципов проектного подхода неизбежно приведет Вас к последующему реформированию бухгалтерского и финансового учета компании, управления бюджетами, сроками, содержанием (календарным графиком и ТЗ), закупками, рисками проектов. То есть к созданию реального проектного управления в компании. А это уже своя, отдельная, огромная область знаний. Надо отметить, что подавляющее большинство инжиниринговых компаний РФ сегодня находится в самом начале этого пути.

Глава 9. Нормативная документация СМК

Семь главных принципов СМК: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; улучшения; принятие решений на основе фактов; управление взаимоотношениями. Международный стандарт ISO 9001:2015