Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Если вы недостаточно тщательно продумали вопросы и возможные возражения, то рискуете получить отказ. Поиграйте в адвоката дьявола. Перечислите возможные вопросы и возражения, а затем ответьте на каждый из них. Не перестарайтесь. Для каждого возражения достаточно нескольких пунктов. Я обычно собирал их в отдельный документ, который брал на встречу с руководством. Он просто лежал в папке для подстраховки.

5. Сделайте презентацию. Теперь вы наконец готовы озвучить ваше предложение. Прежде всего, поддерживайте зрительный контакт. Любые документы, которые вы показываете руководителю или совету директоров, должны быть скорее списком тем для обсуждения, чем подробным повествованием. К моменту презентации вы должны так хорошо знать сценарий своего видения, чтобы оставаться сосредоточенным и следить за реакцией зала.

Будьте внимательны к сигналам. Ваш начальник заскучал? Ускорьте темп. Он хочет задать вопрос? Остановитесь и позвольте ему спросить. Подсказка: если ваш начальник вступает в дискуссию, это хороший знак! Это означает, что он заинтересован. Он отвлекается? Позвольте ему переключить внимание или перенести встречу. Последнее, что нужно делать, – это идти напролом, не обращая внимания на реакцию того самого человека, которого вы пытаетесь убедить.

Когда вы закончите презентацию, повторите свои предложения и попросите принять решение. И это не просто слова. Попросите то одобрение, которого вы хотите. Затем, и это очень важно, – помолчите. Дайте своему начальнику шанс сказать «да». Вы можете чувствовать себя неловко, но, поверьте мне, чем дольше вы говорите, тем ниже шансы на успех. Иногда начальнику просто нужно посидеть и обдумать ваше предложение. Не поддавайтесь искушению заполнить словами тишину.

Еще один важный момент: чувствуйте момент, когда нужно остановиться. Если ваш начальник одобряет вашу рекомендацию, скажите «спасибо» – и все. Я не могу посчитать, сколько раз я видел, как человек, наделенный властью, давал согласие, а затем наблюдал, как выступающий сводит на нет все усилия. Поэтому, как только начальник скажет «да», поблагодарите его за решение следовать вашему видению, соберите вещи и покиньте кабинет. Если вы не можете уйти, по крайней мере, смените тему разговора. Не открывайте заново успешно закрытую главу.

Заинтересуйте окружающих

Когда вы предлагаете свое видение коллегам, сначала обсуждайте его в частном порядке и лишь потом спускайте по цепочке вниз. Внимательно выслушивайте и разбирайте любые вопросы или опасения, которые могут возникнуть у сотрудников. Это дает вам прекрасную возможность оценить их реакцию и разобраться со многими проблемами до того, как они появятся. На этом этапе вы также можете получить ценную информацию, которая поможет убедить остальных и еще больше усовершенствовать свое видение.

Начните с составления списка влиятельных заинтересованных людей, определите, с кем вы свяжетесь в первую очередь, а затем спокойно наносите визиты или обзванивайте – до начала работ по внедрению видения. В этот список входят руководители подразделений или департаментов, все, кто принимает решения. Обязательно дайте вашим лидерам время обдумать изменения, к которым вы призываете, внести свои предложения и согласовать планы.

Возможно, вы не всегда получите одобрение, но вы можете откалибровать проект. Отдельные люди могут не соглашаться с выбранным вами направлением. Но, если они почувствуют, что их услышали, их мнение приняли во внимание, они, как правило, соглашаются с решением и поддерживают вас, когда вы попросите. Согласие означает, что никто публично не подвергает сомнению ваш проект по мере его реализации. Если что-то идет не по плану, они сообщают об этом вам или группе для решения проблемы.

Вниз по цепочке

Руководители сталкиваются с множеством проблем, одна из которых – плохая коммуникация внутри компании. И руководители часто создают ее сами. На самом деле, согласно опросу Harris Poll, девять из 10 сотрудников считают, что это подрывает успех руководителей[168]. В том же исследовании было установлено, что второй по значимости проблемой для лидеров является отсутствие четкого направления. Я думаю, что это, вероятно, относится ко всем аспектам: от выработки видения, укрепления цели и основных ценностей до повседневной деятельности.

Я понимаю проблему так. Иногда нам, руководителям, кажется, что мы сказали то, что было необходимо. На самом деле мы боимся перегибать палку в общении. Нам не хочется, чтобы наши слова звучали как заезженная пластинка. В Thomas Nelson, когда я рассказывал о нашем видении на уровне всей компании, мне казалось, что я постоянно повторяюсь. Я опасался, что утомляю людей, говоря одно и то же снова и снова.