Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

1. Вызов переменам. Большинство сценариев требуют изменений в ведении бизнеса, и одни члены команды примут их, а другие будут сопротивляться. Некоторые люди любят перемены. Они всегда готовы к приключениям. Они любят разнообразие и не боятся прыгнуть в омут с головой. Они быстро понимают необходимость преобразований и их роль в достижении победы.

Другим важна предсказуемость и определенность. Они сидят спокойно и нервничают, когда кто-то раскачивает их лодку. Они счастливы или, по крайней мере, удовлетворены существующим положением вещей и могут чувствовать угрозу от последствий вашего видения. Как лидеры и руководители, так и сотрудники обоих типов необходимы компании. Вам нужны люди, которые могут управлять кораблем, пока другие вносят изменения. Ваша цель – добиться согласованности, а не менять людей. Вам и так достаточно изменений, которые нужно внести, не стоит добавлять лишнего к общей массе.

Что делать с теми, кому не нравятся перемены? Ваша цель – дать им почувствовать свою значимость, объяснить, какую работу необходимо продолжить. Поэтому, когда вы излагаете свое видение, важно отметить: «Это то, что не изменится». Именно так. Ваше видение должно быть ясным, как и формулировки, которыми оно сопровождается. Как сказал Бо Лотто, вам нужно говорить «черным по белому»[165]. Это дает точку опоры тем сотрудникам, кто стремится к определенности во время предлагаемых изменений.

2. Взаимоотношения с коллективом. Описание должностных обязанностей и гарантии занятости играют важную роль при обсуждении нового видения. Ваша команда хочет знать: изменится ли их работа? увеличится ли их вознаграждение? будет ли карьерный рост? Если вы знаете точные ответы, заверьте сотрудников: «Для каждого из вас предусмотрено место в этом плане на будущее». Полезно четко объяснить, что изменится, а что останется прежним. Но мы при этом должны оставаться реалистами.

Так как компания меняется, сотрудникам потребуется расти и развиваться для достижения цели. Когда я делился с командой сценарием для Nelson Books, то сказал так: «Мы, безусловно, хотим создать лучшее будущее для вас, но вы должны решить, хотите ли вы развиваться, чтобы стать частью этого будущего». Смысл в том, что, если сотрудники не хотят развиваться в соответствии с видением, мы найдем тех, кто захочет. Вот насколько мы преданы своему делу.

По моему опыту, иногда лидеры напрасно держатся за людей. Мы выстраиваем отношения с командой, и нам трудно распознать развилки на пути. Без видения эта задача усложняется. Верно и обратное: чем яснее вы представляете себе видение, тем легче определить, кто поможет вам, а кто помешает прогрессу. Сценарий видения – это нечто большее, чем фильтр для найма сотрудников (Вопрос 6); это также фильтр для удержания людей. Ваша задача как лидера, ориентированного на будущее, состоит в том, чтобы помочь сотруднику либо вырасти на своей работе, либо найти ту работу, которая лучше соответствует его способностям и темпераменту.

Чем яснее вы представляете себе видение, тем легче определить, кто поможет и помешает прогрессу.

Вы, наверное, слышали, что каждый настроен на волну «Что это даст мне?». «Если я отправлюсь в это путешествие с вами, – думает сотрудник, – то что это значит для меня? В чем моя выгода?» Люди хотят знать, чем новое видение будет полезно для них и почему они вообще должны об этом думать. Увеличение прибыли компании само по себе не является мотивацией к работе. И не поможет вам добиться успеха. Почему это должно волновать сотрудников?

Вот как я решил этот вопрос в Thomas Nelson. Я заметил, что мы уже несколько лет не получали премий. Частью моего видения было то, что все должны получать свои бонусы. Я понимал, что люди в моем подразделении измотаны и перегружены работой. И тогда я объяснил, что мы станем самым результативным подразделением в нашей компании, как только добавим в наш список авторов бестселлеров. Потом сократим наш список авторов вдвое, и жизнь станет намного проще. Или другими словами: «С этим новым подходом вы снова полюбите свою работу». А самое главное, это даст возможность больше зарабатывать.

3. Проблема обратной связи. Одна из главных причин, по которой руководители не любят конструктивных предложений, заключается в том, что наше внутреннее состояние не позволяет их принять. Мы движемся слишком быстро. У нас мышление, ориентированное на повышение эффективности. Мы приходим на собрание, и все сводится к принятию решений или отчетам о достижении результата. Зашел, вышел, следующий. Не повторяйте этой ошибки!