Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

27 января 1967 года весь мир наблюдал за тем, как трое американцев заняли свои места в самом совершенном космическом корабле на Земле – командном модуле «Аполлона-1». Успешная генеральная репетиция, задуманная как предполетная подготовка к первому пилотируемому запуску на Луну в следующем месяце, была жизненно важна для соблюдения плотного графика. Команда НАСА понимала, что ставки высоки. Время поджимало.

Необходимо было воплотить в жизнь идею президента Кеннеди о «высадке человека на Луну и его благополучном возвращении на землю» до конца десятилетия. Задача Джона Кеннеди была столь же смелой, сколь и опасной. Астронавтам нужно было преодолеть 400 000 километров за восемь дней, совершить точечную посадку на неизвестной поверхности Луны, вернуться в космос, рассчитать траекторию возвращения на Землю и снова войти в нашу атмосферу – не сгорев при этом.

Миссия «Аполлона-1» расширила существующие на тот момент представления о космических путешествиях. До этой дерзкой попытки высадки на Луну американцы совершили только один успешный пилотируемый космический полет – 15-минутное суборбитальное путешествие. Космическая капсула «Меркурий» показала, что человек может выжить во время полета со скоростью почти 7 Махов[171], но ее максимальная высота подъема составляла всего 186 км; космический аппарат никогда не покидал пределов атмосферы Земли[172].

С самого начала ученые и инженеры НАСА сотрудничали с более чем 20 000 поставщиков и университетами для получения дополнительной технологической поддержки. По сегодняшним стандартам, их вычислительные мощности были невероятно малыми. «Программное обеспечение, которое управляет тем, что происходит на вашем компьютере, когда вы двигаете мышью <…> занимает больше памяти, чем все суперкомпьютеры НАСА вместе взятые, обслуживающие Апполон», – размышлял один программист[173]. Или скажем так: ваш смартфон обладает большей вычислительной мощностью и объемом памяти, чем устройства, которые использовались НАСА для отправки человека в космос. Согласно одному отчету, «ограничения технологии были настолько велики, а многочисленные расчеты настолько сложны, что лучшее, на что могли надеяться инженеры, – это быть максимально точными, насколько это возможно»[174].

Когда они сталкивались с технологическими и конструкторскими неудачами, препятствиями на пути и сопротивлением, слова Джона Кеннеди эхом отдавались в залах НАСА: «Мы решили покорить Луну именно в этом десятилетии. Это цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь. Это вызов, который мы готовы принять здесь и сейчас. И мы рассчитываем только на победу»[175].

Кеннеди предложил стране ясное, вдохновляющее и практичное видение. И мы согласились. Но, несмотря на годы тщательных расчетов, дотошное устранение неполадок, технологические прорывы, бесконечные компьютерные визуализации, месяцы тренировок на тренажерах и совместные усилия более 300 000 сотрудников НАСА и подрядчиков, тренировочный запуск «Аполлона-1» закончился катастрофой.

После входа в космический корабль астронавты Гас Гриссом, Эдвард Уайт и Роджер Чаффи задраили люк. Во время выполнения контрольных работ электрическая искра воспламенила насыщенный кислородом воздух в кабине, и ее охватило пламя. В течение 60 секунд все три астронавта умерли от удушья.

Пожар со смертельным исходом едва не положил конец космической программе. Последующее расследование трагедии, проведенное НАСА и Конгрессом, приостановило космическую программу до лучших времен.

В жизни мало стабильности, но сопротивление есть всегда. Не бывает видения, не вызывающего разногласий. Даже лучшие лидеры сталкиваются с трудностями, просчетами, неудачами, разочарованиями и другими препятствиями на пути к успеху. Вопрос в том, как будете реагировать вы – лидер, руководствующийся видением? Как вы сможете противостоять сопротивлению?

Прежде чем я поделюсь тремя основными качествами, необходимыми для эффективного реагирования, я хочу продемонстрировать природу самого сопротивления на нескольких примерах. Некоторые виды сопротивления вызваны окружающей средой, некоторые – социальными факторами, а некоторые – психологическими.

Условия на местах

Сопротивление окружающей среды часто наиболее очевидная причина, и это легко объяснить. Как отмечает генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан, компании оптимизированы для ведения бизнеса в обычном режиме[176]. Попытки сделать что-то новое автоматически приводят к неэффективности. Перераспределение специалистов и рабочей нагрузки, управление бюджетными ассигнованиями в рамках ограниченного бюджета (или их отсутствие вообще) – это только начало проблем.