Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

В качестве примера давайте рассмотрим, как Генри Форд осуществил автоматизацию производства автомобилей – это по-прежнему один из лучших образцов ценоупрощения. «Его отличительной чертой была эклектика», – пишет историк Ричад Тедлоу[89]. Форду приходилось экспериментировать: до него никто не производил автомобили в таких количествах, и образцов для подражания в автопромышленности или в любом другом схожем производстве попросту не было[90].

Форд начал с переосмысления продукта: модель «Т» была девятым автомобилем его разработки, и на ее доводку потребовалось пять лет. Мы уже писали о подходах к конструкции, использованных Фордом, чтобы сделать машину надежной, но дешевой. Но мы еще не говорили, что при этом она была сконструирована так, чтобы ее производство можно было автоматизировать. В 1903 году, за пять лет до появления модели «Т», Форд говорил одному из своих партнеров: «Автомобили надо делать так, чтобы один был похож на другой, чтобы все они походили друг на друга, чтобы они выходили с завода совершенно одинаковыми – так же, как похожи друг на друга все булавки, произведенные на булавочной фабрике»[91]

.

Он начал с целевой цены в 600 долларов, затем (в 1909 году) выяснилось, что его машина может стоить не меньше 950 долларов, и он продолжил экспериментировать для достижения цели.

В борьбе Форда за автоматизацию есть четыре примечательных вехи.

Во-первых, он построил в Хайлэнд-Парке самый большой в мире завод, который открылся 1 января 1910 года. Во-вторых, он организовал производство так, чтобы рабочие переходили от одной рабочей площадки к другой в строго определенном порядке. К 1912 году все это, наряду с эффектом масштабирования, позволило довести цену на модель «Т» до целевой – 600 долларов. Но и это не удовлетворило Форда. Третьей вехой стало то, что, по его выражению, «Работа стала подходить к человеку, а не человек к работе». На смену серийному производству пришел конвейер

. В результате цену на машину понизили еще раз, до 550 долларов. Четвертой и последней вехой стал переход на конвейерную сборку шасси. До этого сборка каждого шасси занимала 12 часов 28 минут. К весне 1914 года благодаря конвейерному производству это время сократилось до 1 часа 33 минут.

В 1914 году цена на модель «Т» была снижена до 490 долларов, а в 1916 году – до 390 долларов.

Три с половиной десятилетия спустя братьев Макдональд осенила блестящая идея: использовать сборочный конвейер для изготовления гамбургеров и картошки фри. До них никто и думал, что поточный метод производства можно использовать в сфере обслуживания. Стандартизации вновь оказалась весьма успешной, а автоматизация стала возможной лишь при жестком ограничении ассортимента. Продукт был стандартизирован полностью – каждый гамбургер был точной копией другого. К 1993 году в McDonald's было продано сто миллиардов этих гамбургеров-близнецов.

Хотя авиакомпании-дискаунтеры и не являются автоматизаторами в обычном смысле слова, но они упростили продукт и привели его к большей стандартизации, уменьшив составляющие и сократив возможные варианты. Это позволило снизить издержки по сравнению с их соперниками – компаниями полного обслуживания. Операционные технологии бюджетных авиаперевозчиков автоматичны: их характеризует высокая повторяемость и низкая вариативность. Обычные авиаперевозчики, наоборот, использовали все более широкую и усложняющуюся систему разветвлений, которая сделала контроль над издержками практически невозможным. Автоматизировать услугу с несколькими классами перевозки, высокой операционной вариативностью и большим количеством направлений намного сложнее.

Задумавшись о максимальной стандартизации и автоматизации, упростить можно практически все что угодно. Если уж удалось автоматизировать авиаперевозки и ресторанный бизнес и создать в этих секторах новые рынки массового спроса, то это наверняка возможно и в других отраслях.

Шаг пятый: Руководство

Ярким примером руководящей позиции является IKEA

. Руководящая позиция подразумевает, что компания задает тон в своей отрасли. Это возможно, если завоевать господствующую высоту (то есть потребителя), а затем вовлекать в свою систему независимых игроков. Это выгодно им, но куда более выгодно вам.

До IKEA в отрасли правили бал небольшие производители. Кроме того, существовала розничная торговля мебелью, в которой также преобладали небольшие предприятия. Большинство потребителей не слишком хорошо понимало, куда нужно направиться за нужным предметом мебели. Цены часто обескураживали. А логистические услуги оказывали транспортные компании, для которых перевозка мебели была побочным продуктом. Не было ни сильных брендов, ни интеграции, ни экономической логики. Высокие цены при низкой рентабельности.

IKEA предложила объединяющий план – на радость потребителю, но далеко не без выгоды для самой себя.

Ее система бизнеса практически безупречна, потому что:

• предлагает огромную экономическую выгоду потребителю, который с радостью соглашается играть по общим правилам;