Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере

• сочетание масштабов розничной сети и силы бренда делает производителей послушными;

• полностью сложившаяся система не оставила места для имитаторов. Можно повторить систему IKEA на рынке отдельно взятой страны, но в отсутствие сопоставимого масштаба любой имитатор будет обречен на более высокий уровень издержек и цен. Как и в любом другом успешном бизнесе, масштаб IKEA является источником ее мощи и защитой от любых посягательств.

Другим примером успешной руководящей позиции является фирма Dell Computer. Dell стала наиболее успешным поставщиком ПК 1990-х годов, в 1999 году сместила с позиции лидера отрасли

Сompaq и удерживала лидерство до 2004 года.

В модели бизнеса Майкла Делла успешно сочетались руководящая позиция и прямые продажи. Его модель подразумевала:

• отбор наиболее дешевых азиатских производителей с дальнейшей постановкой их под контроль и руководство без каких-либо финансовых вложений;

• прямые продажи юридическим и физическим лицам, сначала по телефону, а с 1996 года – через специальный сайт. Это позволило существенно сократить издержки и обеспечило Dell огромное конкурентное преимущество. Уступив долю рынка более дешевому конкуренту, Compaq в 1999 году также начала прямые продажи в Интернете, но ее розничные дилеры заставили компанию отказаться от этой стратегии;

• потребитель имел возможность создать компьютер в соответствии со своими индивидуальными пожеланиями, выбирая из огромного количества опций. Для этого достаточно было просто позвонить по телефону. Это выглядит противоречащим нашей рекомендации максимально стандартизировать продукт и сузить ассортимент, однако нет правил без исключений. Dell

придумала, как индивидуализировать свою продукцию, сохраняя низкий уровень издержек: изготовление на заказ позволяло избежать самой большой опасности широкого ассортимента – затоваривания.

• высокая оборачиваемость при низком уровне складских запасов. Складские запасы в производстве ПК обходятся крайне дорого – новые устройства стоят дешевле, чем старые;

• самый низкий уровень издержек в отрасли. В 2002 году операционные издержки Dell составляли всего 10% от объема продаж. У ее главных конкурентов, Compaq и Gateway, эта цифра была более чем вдвое больше. Вдобавок Dell могла расти, не привлекая дополнительные средства: она работала с отрицательным оборотным капиталом – благодаря тому, что получала деньги от покупателей до расчетов с поставщиками.

Цены Dell были существенно ниже, а ее рентабельность намного выше, чем аналогичные показатели конкурентов. Это положение дел сохранялось примерно до 2005 года, когда Dell попыталась перейти в более высокий ценовой сегмент и стала производить некоторые товары, не соответствующие своему формату ценоупрощения.

Те же процессы характерны и для Walmart и Amazon – двух наиболее успешных компаний, занимающих господствующие позиции в соответствующих отраслях. Они беззастенчиво эксплуатируют преимущества масштаба, бренда и, главное, хорошо развитой клиентской базы. Благодаря огромным объемам розничных продаж они способны заставлять своих поставщиков срезать цены до минимума, а благодаря низким ценам – удерживать огромное количество лояльных покупателей.

Шаг шестой: Вовлечение потребителя

Бизнесом IKEA

движет тройка. Коренником в этой тройке выступает руководящая позиция на рынке, а пристяжными – автоматизация и вовлечение потребителя. Метод вовлечения потребителя, который использует IKEA, похож на те, что применяют авиакомпании-дискаунтеры и McDonald’s. Этот метод подразумевает, что потребитель берет на себя ряд функций, прежде выполнявшихся компанией, а взамен получает привлекательную цену.

Как говорилось выше, в случае IKEA покупатель берет на себя конечную сборку мебели, которая в ранее существовавшей системе составляла значительную часть в структуре себестоимости. Кроме того, покупатель, руководствуясь каталогом и указателями в торговом зале, чтобы найти нужную продукцию, фактически сам выполняет функции продавца. А затем он самостоятельно отвозит товары на кассу и домой, для чего раньше требовались дорогие складские мощности и целый парк автомобилей доставки.

В McDonald’s потребитель выполняет работу официантов, а также частично работников кухни и даже уборщиков. В качестве вознаграждения за участие в этой системе он получает более доступные цены и быстрое обслуживание, а выгода McDonald’s состоит в значительном сокращении затрат на персонал. Более того, согласие потребителя на сокращенный ассортимент в меню означает для McDonald’s возможность увеличивать объемы закупок сырья и еще больше снижать и издержки, и отпускные цены.