Smart Management

Экологическая рациональность идет рука об руку с адаптивным инструментарием: хорошие специалисты по принятию решений должны иметь как репертуар инструментов для принятия решений, так и способность выбрать инструмент, который хорошо справится с задачей. В следующей части этой книги мы используем это понимание, чтобы более подробно рассмотреть эвристики в адаптивном инструментарии организаций и лидеров, а также их экологическую рациональность.

Примечания

1 . Попомаронис (2021).

2 . EEOC против Consolidated Service Systems (1993).

3 . Серве и Фрингс (2006).

4 . Hertwig et al. (2008).

5 . Коллетт и Лэнд (1975).

6 . Hamlin (2017).

7 . Салл и Эйзенхардт (2015).

8 . Луан и Реб (2017).

9 . Истербрук (2008).

10 . Истербрук (2009).

11 . Луан, Школер и Гигерензер (2014).

12 . McCammon and Hägeli (2007).

13 . Лихтман (2016).

14 . Dawes and Corrigan (1974, p. 105).

15 . DeMiguel, Garlappi, and Uppal (2009).

16 . Hertwig, Davis, and Sulloway (2002).

17 . Артингер и Гигеренцер (2016).

18 . Тодд и Миллер (1999).

19 . Tomasello (2019).

20 . Гальтон (1907).

21 . Грилл-Гудман (2021).

22 . Гигеренцер (2021).

23 . Кацикопулос и Мартиньон (2006).

24 . Брайтон и Гигеренцер (2015).

Часть II

4 Наем и увольнение

Когда компания Coca-Cola наняла Дугласа Ивестера, чтобы заменить Роберто Гоизуету на посту председателя совета директоров и генерального директора, это казалось беспроигрышным вариантом: Ивестера готовил Гоизуета в качестве своего преемника и он прекрасно справлялся с ролью финансового директора и номера 2 в компании. 1 Однако вскоре после начала работы Ивестера в компании стало ясно, что компания совершила большую ошибку: Ивестер был просто катастрофой на посту генерального директора. Хотя он прекрасно разбирался в цифрах и любил все делать упорядоченно, "рационально", ему не хватало лидерских, политических и человеческих качеств. Ивестер враждовал с влиятельными игроками внутри Coca-Cola, а также с ключевыми боттлерами - основной группой населения в экосистеме компании. Он плохо справлялся с кризисами, реагируя на них медленно и не обладая эмоциональным интеллектом. К концу шестнадцатилетнего пребывания Гоизуеты на посту генерального директора рыночная стоимость Coca-Cola была в три раза выше, чем в начале его работы, тогда как во время пребывания Ивестера она практически не двигалась, а прибыль и рентабельность акционерного капитала снизились. Менее чем через три года после того, как он встал у руля, Ивестер был вынужден покинуть компанию по решению основных акционеров. Он ушел с "золотым парашютом" в размере не менее 30 миллионов долларов. 2

Случай Ивестера отнюдь не является исключением. Как внешние, так и внутренние сотрудники часто не оправдывают ожиданий: по некоторым оценкам, 50 % нанятых сотрудников не оправдывают надежд. Хотя эти оценки не являются точными, они свидетельствуют об одном: ошибки при приеме на работу встречаются часто, и, как показывает случай Ивестер, они могут дорого стоить. Издержки, связанные с неправильными решениями о найме, включают

Снижение производительности

Снижение морального духа команды

Расходы, связанные с увольнением, такие как "золотые парашюты" и судебные издержки в случае незаконного увольнения

Расходы на замену

На обратной стороне издержек плохого найма - преимущества найма правильных людей. Сотрудники - человеческий капитал - являются самым главным ресурсом любой организации. Сотрудники принимают стратегические решения (глава 5), стимулируют инновации (глава 6), заключают сделки и разрешают конфликты (глава 7), работают в команде для выполнения организационных задач (глава 8) и обеспечивают лидерство (глава 9). Умение нанимать выдающихся сотрудников - ключевой момент для любой успешной организации.

Более того, последствия решений о найме часто выходят за пределы организации и нанятых людей и распространяются на общество в целом. Например, социальная несправедливость возникает, когда люди из привилегированных слоев общества могут получить карьеру в престижных компаниях и высокооплачиваемую работу благодаря своим личным связям, а соискатели из менее привилегированных слоев - нет. То же самое происходит, когда начальная зарплата женщин ниже, чем у мужчин, или когда меньшинства оказываются в невыгодном положении, несмотря на сопоставимую квалификацию.

Поэтому принятие правильных решений о найме имеет огромное значение. Организации применяют различные подходы, чтобы выявить звездных исполнителей и избежать неудачного найма. Один из таких подходов - эвристика найма по принципу "один-чуть-чуть" Элона Маска из компании Tesla, с которой мы вкратце познакомились в главе 3.

Эвристика найма Элона Маска