Читаем Smart Management полностью

Smart Management

Как руководители могут справиться с перегрузкой информацией и вниманием? Один из подходов - передать принятие решений машинам и искусственному интеллекту (ИИ). Возможно, в какой-то момент мы получим организации, в которых руководители больше не будут принимать решения, поскольку эту роль возьмет на себя искусственный интеллект. Вопрос о том, насколько это реалистичное или желаемое видение, остается спорным. Пока же экономная эвристика может помочь руководителям снизить информационную перегрузку, позволяя им принимать решения на основе ограниченной, но достоверной информации, а также опыта и интуиции, развитых со временем.

Эвристики способствуют прозрачному лидерству

Прозрачность - важное требование к лидерам, особенно в демократических обществах и организациях, но и в целом. Решения, принимаемые тайно, за закрытыми дверями, естественно, вызывают подозрения. Сотрудники и общество в целом хотят - и, вероятно, имеют право - знать, как принимаются решения, которые их затрагивают. Однако многие руководители, похоже, не хотят быть прозрачными в своих решениях. Иногда им есть что скрывать, например, когда они занимаются фаворитизмом и политическими играми ради собственной выгоды. Но даже если они руководствуются благими намерениями, они могут бояться, что их обвинят, если что-то, связанное с их решениями, впоследствии окажется неправильным.

Благодаря своей простоте эвристики являются главными кандидатами на повышение прозрачности руководства. Эта простота позволяет прозрачно рассказать о том, какие факторы были учтены при принятии решения и как они были обработаны, тем самым обеспечивая четкую связь между входом и выходом. Ключевое преимущество такой прозрачности заключается в том, что эвристики лидерства легко преподавать, изучать и передавать на благо организации. Например, работа по передаче эвристики лидера, определяемой как "передача эвристики лидера или основанных на опыте "правил большого пальца"", показала, что степень передачи положительно связана с креативностью сотрудников. 35 Эвристика лидерства также может стать основой тренинга по развитию лидерства. Развитие лидерства - это индустрия, ежегодная стоимость которой только в США оценивается в несколько миллиардов долларов, однако доказательств ее ценности очень мало. Мы считаем, что это происходит, по крайней мере, отчасти потому, что такие тренинги фокусируются на далеких, абстрактных чертах лидера и стилях руководства, а не на более близких, конкретных эвристиках, которые используют умные лидеры. Мы вернемся к теме преподавания и обучения эвристикам в главе 13.

Эвристика формирует организационную культуру

Эвристики, которые используют руководители, формируют культуру организации, к лучшему или худшему. Например, "нанимайте хороших сотрудников и позволяйте им делать свою работу ". Первая часть способствует повышению качества, а вторая - формированию культуры доверия. В отличие от этого, лидеры, которые занимаются микроменеджментом, не вызывают доверия к своим сотрудникам. Аналогично, лидеры, использующие принцип "сначала слушай, потом говори", сигнализируют о том, что они серьезно относятся к мнению своих сотрудников. Напротив, лидеры, которые сначала говорят всем, что их мнение правильное, создают иерархическую культуру и вызывают боязнь высказывать свое мнение. Эвристики лидерства могут создавать открытую или оборонительную культуру принятия решений (см. также главу 11).

Эвристика также может определять моральное поведение. Например, Нельсон Мандела провел почти три десятилетия в тюрьме за то, что добивался свободы для таких же, как он, цветных южноафриканцев, которых угнетал режим апартеида. Однако после освобождения из тюрьмы он стремился не к мести, а к примирению. Для этого он опирался на такие эвристики лидерства, как "смотреть вперед, а не назад" и "прощать, а не мстить". Махатма Ганди руководствовался простым принципом: "Никогда не реагируй на насилие, независимо от провокации". Бесчисленные организации и сообщества возвысились благодаря умным эвристикам лидерства, в то время как другие были разрушены неэффективными эвристиками. Лидерам стоит признать огромную ценность своего адаптивного инструментария и научиться выбирать подходящую эвристику лидерства для решения конкретной задачи.

Примечания

1 . Первоначально общество называлось Обществом кайзера Вильгельма, а в 1947 году было переименовано в Общество Макса Планка. После Харнака Планк был вторым президентом общества с 1930 по 1937 год.

2 . Гигеренцер (2022b).

3 . Данбар (1998).

4 . См. van Vugt, Hogan, and Kaiser (2008, p. 191); см. также Boehm (1999).

5 . Day (2012).

6 . DeRue et al. (2011). Самая высокая корреляция составила .31, а многие показатели были ниже .10.

7 . Фидлер (1964).

8. Врум и Яго (1988, 2007).

9 . Judge and Piccolo (2004).

10 . Day (2012).

11 . Фэйрчайлд (1930, с. 5).

12 . Друкер (2006, с. 113).

13 . Марч и Саймон (1958); Саймон (1947).