Smart Management

В 2006 году Олимпийский стадион в Берлине был переполнен 75 000 болельщиков, присутствовавших на четвертьфинальном матче чемпионата мира по футболу между сборными Аргентины и Германии. После дополнительного времени игра была равной, и началась серия пенальти - нервная ситуация, когда два вратаря поочередно встречаются с пятью игроками противоположной команды. Все серии напряженные, но эта была особенной. Перед каждым штрафным ударом немецкий вратарь Йенс Леманн изучал листок бумаги, который держал в руках. В итоге Леманн заблокировал два пенальти, убрав Аргентину, и Германия вышла в полуфинал. СМИ приписали победу информации из "шпаргалки" Леманна.

Но это, скорее всего, не так. Возьмем последнего аргентинского стрелка Эстебана Камбьяссо. В видеоролике, доступном на YouTube, показано, как Леманн не спеша изучает лист бумаги. Камбьяссо не знал, что на самом деле там не было никакой информации о нем. Камбьяссо нанес удар, и Леманн заблокировал его. Леманну помогла не информация на листке бумаги, а, скорее, то, что он заставил аргентинского игрока задуматься о том, как ему поступить. Просто поразмыслив, Камбьяссо проглотил наживку.

Тормозящее влияние мышления на хорошую интуицию было показано в ряде экспериментов. Например, когда новичков и экспертов просили обратить внимание на свой замах во время выполнения удара, новички справлялись лучше, а у экспертов все было наоборот: их показатели снижались. 17 В другом эксперименте новичкам и экспертам давали либо всего три секунды на каждый удар, либо столько времени, сколько они хотели. В условиях дефицита времени новички показали худшие результаты и меньше попадали в цель, что неудивительно. Экспертные игроки, напротив, чаще попадали в цель, когда на них давали время. Чем больше времени у эксперта, тем больше вариантов уступают ему, и тем выше вероятность, что он последует одному из них. Общий вывод таков: тем, кто хорошо разбирается в задаче, следует избегать долгих раздумий, в то время как новичкам следует не торопиться с решением.

Священный дар

Как уже упоминалось, Эйнштейн говорил об интуиции как о священном даре. Однако в основе этого дара лежат годы упорного труда и опыт работы с конкретным предметом. Замечание Эйнштейна о том, что мы создали общество, в котором этот дар забыт, остается актуальным и сегодня. В этой главе мы рассмотрели иллюзорное мнение о том, что интуиция - враг рационального мышления, - мнение, воплощенное в довольно многих теориях дуальной системы, в которых интуитивное, эвристическое и быстрое мышление рассматривается как часто ошибочное и противопоставляется рациональному, логическому и медленному мышлению, которое считается практически всегда правильным. Такая дихотомия заставляет руководителей прибегать к дорогостоящим методам, чтобы скрыть свои интуитивные решения или даже принимать второсортные решения. Страх признаться в принятии интуитивных решений поддерживается негативной культурой ошибок, в которой ошибки скрываются или наказываются, а риск для компании является опасным. Это, в свою очередь, приводит к снижению инноваций и формированию культуры, в которой каждая новая идея должна быть обоснована, иначе она, скорее всего, будет отвергнута. Руководителям необходимо преодолеть импульс, заставляющий рассматривать интуицию и разум как противоположности, и понять, что они должны работать вместе. О том, как организации могут способствовать формированию такой культуры, пойдет речь в следующей главе.

Примечания

1 . Цитата Уэлча взята из Akerlof and Shiller (2009, p. 14).

2 . Дёрфлер и Иден (2019).

3 . Ариели (2008).

4 . Талер и Санстейн (2008).

5 . Калапрайс (2011, с. 477) относит эту цитату к "возможно или вероятно Эйнштейну".

6 . Гигеренцер (2007, 2023).

7 . Гигеренцер (2014).

8 . Гигеренцер (2014).

9 . Следующие результаты взяты из Gigerenzer (2014).

10 . Artinger, Artinger, and Gigerenzer (2019).

11 . Klein (2018, p. 24).

12 . Гигеренцер (2019).

13 . Johnson and Raab (2003); Klein (2018).

14 . Hertwig et al. (2008).

15 . Klein (2018).

16 . Немецкий оригинал: "Wenn's denkst, ist's eh zu spat" (см. Eichler, 2021).

17 . Beilock et al. (2004).

11 Создание культуры принятия разумных решений

В главе 10 мы увидели, что менеджеры часто прибегают к двум дорогостоящим действиям: придумывают причины для принятия "интуитивных" решений постфактум и выбирают второй лучший вариант (т. е. принимают оборонительные решения). В основе этих действий часто лежит дисфункциональная организационная культура принятия решений. Ввиду их важности в этой главе мы более подробно рассмотрим функциональную (умную) и дисфункциональную культуры принятия решений.