Сотрудничество

Наблюдая за проведением этого эксперимента и позднее применяя его уроки в своей работе и благотворительных мероприятиях, я осознал, что разновидность сотрудничества, которая у Джека выглядела просто, на самом деле полна противоречий и тонкостей. Для нее необходим превосходный лидер. Чтобы убедить людей проводить бесчисленные часы в поисках решения важных проблем вместе с теми, кто не обязательно нравится, требуется талант лидера. Управление людьми таким образом, чтобы отдача, энергия и креативность каждого проявлялись, не причиняя вреда другим, требует антрепренерского склада характера. И, наконец, подлинная искренность – то, чем могут похвастаться немногие, – критически важна для завоевания доверия клиентов и поддержания уверенности в том, что их ценный вклад не будет использован ни для чего другого, кроме продвижения технологии вперед.

Степень взаимодействия и прогресс, которых добился Джек, никогда не считались сотрудничеством, хотя это – именно то, чем они являются. Безусловно, я узнал, что некоторые лучшие образцы совместной работы не похожи на сотрудничество. И некоторые проекты, разрекламированные как сотрудничество, на самом деле оказываются «потемкинскими деревнями» – отличным фасадом, за которым ничего нет.

Два изобретателя, один прорыв

В 1967 году я покинул Advanced Instruments, оставшись с ними друзьями. Поднявшись от продавца-инженера до генерального менеджера этой частной компании, я очень хотел совершить собственный прорыв. Вскоре я купил совсем «зеленый» стартап под названием Medi-Tech, который затем стал Boston Scientific. Он выпускал управляемые катетеры – удивительное сочетание химических, полимерных, металлургических, механических и производственных технологий, позволявшее врачам (радиологам, кардиологам, гастроэнтерологам и урологам) использовать флюороскопическую визуализацию для дистанционного управления катетером или прибором в любой точке тела. Чтобы развить технологию и построить для нее рынок, я вернулся к стратегии создания сообщества пользователей для обмена способами применения, обучения и исследования, внедренной Джеком Уайтхедом. И хотя моя область была не так невелика, наша технология привлекала блестящих изобретателей-врачей, к тому же нас отличала стратегия сотрудничества. Нам не хватало ресурсов и известности, что было у многих конкурентов, но нас узнали как надежных инноваторов, которые слушают, делятся и задают хорошие вопросы. Конкуренты боролись за то, чтобы лидеры мнений согласились с ними поужинать. Лидеры мнений попросили об ужине нас.

Совместная работа с широким охватом привела нас к молодому ангиологу по имени Андреас Грюнциг, разработавшему баллонный катетер (трубку с пузырьком в форме сосиски на конце), который применялся для расширения суженных артерий без хирургического вмешательства. Он фактически собирал эти приборы на кухне своей квартиры с помощью лезвия, трубки и клея.

Основная идея открытия артерий катетером, то есть чрескожная транслюминальная ангиопластика, впервые была предложена десятилетием раньше доктором из Орегона, Чарльзом Доттером. Но техника Доттера никогда не применялась. Почему? Во-первых, он использовал заостренный катетер, который просто отодвигал то, что закрывало просвет, в сторону или, иногда, дальше по сосуду. Баллон Грюнцига был гораздо менее травматичным и более эффективным. Что не менее важно, отношение Доттера к потенциальному сообществу было таким, что он, скорее всего, не получил бы обратной связи для улучшения технологии. Классический изобретатель, он был превосходным оратором, но со склонностью к преувеличению. А еще он любил рассказывать хирургам, что они окажутся не у дел в ближайшем будущем, – не самая лучшая стратегия, если надеешься на их помощь.

Укрощение привилегированного большинства

Без этого не обойтись. Когда сотрудничающая группа работает над новым решением, обычно есть другая, более крупная, группа, которая все делает привычным образом. Удостоверьтесь, что:

● вы привлекли некоторых ее уважаемых игроков в свой авангард;

● вы создали собственную авансцену, чтобы ваш звездный проект не вытолкнули за кулисы;

● вы нивелируете, а не недооцениваете угрозу, которой ваш прорыв становится для их благополучия.