Сотрудничество

Все дело было в динамике взаимодействия между Андреасом и его последователями. Это была группа неординарных личностей, полная независимых, эгоистичных, необыкновенно уверенных в себе людей, да к тому же конкурентов. Но все они хотели работать на переднем крае медицинской науки и мечтали об участии в революционном прорыве. Когда к ним присоединился Андреас, такая возможность у них появилась. И это одна из ключевых составляющих сотрудничества. Никто из участников не говорил, что у Андреаса есть право отдавать им приказы, но они уважали его и были уверены в том, что он предпринимает правильные шаги для обеспечения должной оценки технологии по мере ее разработки. Парадоксально, но эту уверенность он обрел, ни разу не заявив, что у него есть ответы на все вопросы. Он подробно объяснял, почему поступал именно так, но всегда допускал, что другие могут выбрать иные методы. Как и Джек Уайтхед со своей ранней братской командой, Андреас построил войско, которое гордилось готовностью идти на риск и тяжелую работу ради того, чтобы обратить захватывающий образ в реальность.

Когда установились такие отношения, Андреасу больше не нужно было проявлять свою власть. Фактически он намеренно отпустил контроль и посвятил себя сохранению доверия на высоком уровне. Он являл собою модель исследовательской дисциплины, которая уменьшала сомнения насчет процесса, и умело управлял людьми в группе, сокращая зависть или межличностные трения до минимума. Андреас поощрял членов группы постоянно задавать вопросы и учиться друг у друга и удостоверялся, что проблемы устраняются, а не замалчиваются.

Можно ли считать это инструментом?

Если сегодня произнести при бизнесменах слово «сотрудничество», они подумают, что вы собираетесь поговорить о программном обеспечении. Технический мир доверху заполнился новыми инструментами, позволяющими большим и малым группам людей быстро и просто обмениваться сложной информацией, а также продвигающими и отслеживающими вклад многих участников. Но настоящее сотрудничество требует большего, чем удобные приложения, – фактически эти инструменты могут запросто сорвать или сразу убить сотрудничество. Доступность такого количества программ не столько решает проблему потребности в сотрудничестве, сколько повышает сложность управления им. Что еще хуже, правила и законы, замедляющие сотрудничество, продолжают меняться и конфликтовать. Мир становится более неровным в одних местах, а в других – более гладким. В сфере науки информационный взрыв привел к увеличению количества изолированных структур, а не к уменьшению.

По всем этим причинам сейчас как никогда критически важно понимание таких сложных элементов, как эмоциональный интеллект, из которых состоит сильная культура сотрудничества. Многие люди пытаются сотрудничать, но лишь немногие знают, что такое реальное сотрудничество. Меня нередко приводит в замешательство поведение вроде бы неглупых людей, которые губят весьма перспективные возможности сотрудничества, кажется, сами того не понимая.

* * *

Джек Уайтхед и Андреас Грюнциг были настоящими лидерами, ориентированными на сотрудничество. Такие люди есть в каждой области, и история не раз подтверждала это. Возможно, это преувеличение – сравнивать Джека и Андреаса с Ганди, Манделой или Мартином Лютером Кингом-младшим, но давайте перечислим проблемы, с которыми они столкнулись. Изолированные группы с разными культурами. Сильные личности, уничтожители связей и напыщенные болтуны. Скрытые планы, цинизм и шаблонное мышление. Различные уровни понимания и полный набор предубеждений. Все эти факторы делают трудным укрощение коллективного интеллекта великих (и даже не совсем великих) умов. Эти лидеры умели преодолевать препятствия.

Можете не сомневаться в том, что Джек и Андреас не все делали правильно. На их пути случались катастрофы. Но с самого начала они демонстрировали склонность к объединению и отсутствие предрассудков, уверенность и скромность. У обоих было прекрасное чувство сцены, которое они эффективно использовали. Они знали, как подготовить почву для сотрудничества и с помощью ритуалов, символов и юмора обезоружить и вдохновить. Они понимали, что разнообразие – противоядие от шаблонного мышления.

Когда же эти подходы начнут проникать в залы заседаний советов директоров, офисы мэров и университеты? Оглянитесь вокруг. Я думаю, вы увидите, что они уже здесь.

Впервые опубликовано в выпуске за июль-август 2011 года.

Строим коллаборативное предприятие

Пол Адлер, Чарльз Хекшер, Лоренс Прусак

ИНЖЕНЕР-ПРОГРАММИСТ, НАЗОВЕМ ЕГО ДЖЕЙМСОМ, помнит свой первый день в Computer Sciences Corporation (CSC), будто это было вчера. Самое первое, что он услышал, было «Вот твои Инструкции» (да-да, с большой И).