Сотрудничество

Идея вкратце

Могут ли крупные компании быть одновременно эффективными и инновационными? Да, настаивают Адлер из Южно- Калифорнийского университета, Хекшер из Ратджерса и Прусак, независимый консультант. Но им нужно развивать новые организационные возможности, создающие атмосферу доверия, которой требует интеллектуальная работа, и механизмы координации, чтобы сделать их масштабируемыми. Вот чему должны научиться такие организации:

● выбирать общую цель, которая показывает, что люди на всех уровнях организации стараются достичь вместе;

● культивировать этику вклада, высшая ценность которой подходит людям, которые видят дальше своих конкретных ролей и приближают достижение общей цели;

● развивать масштабируемые процедуры для координации работы людей, чтобы управление процессом стало действительно независимыми; а также

● создавать инфраструктуру, где перекрываются индивидуальные сферы влияния, а сотрудничество ценится и вознаграждается.

Эти четыре цели могут казаться идеализированными, но стремление достичь их – практическое, считают авторы. Только по-настоящему коллаборативная организация, которая может подключиться к идеалам каждого – организованным образом, – будет конкурировать изобретательно, быстро и достаточно эффективно в плане стоимости, чтобы стать известным представителем этого века.

Общая цель

Социолог Макс Вебер, как известно, сформулировал четыре основных принципа социальных взаимоотношений, которые можно кратко выразить словами традиция, собственная выгода, симпатия и общая цель. Собственная выгода, безусловно, стоит за любым бизнесом. Великие индустриальные корпорации ХХ века также использовали традиции мотивации людей. И многие из наиболее инновационных компаний прошедших 30 лет – Hewlett-Packard, Microsoft, Apple, Google и Facebook – черпали силу в устойчивом, широком чувстве привязанности к харизматичному лидеру.

Что касается четвертого принципа – общей цели, – то коллаборативные сообщества ищут основу для доверительной и организационной сплоченности, которая оказывается крепче собственной выгоды, более гибкой, чем традиция, и менее эфемерной, чем эмоциональная харизматическая привлекательность Стива Джобса, Ларри Пейджа или Марка Цукерберга.

Подобно хорошей стратегии или заявлению о видении будущего, эффективная общая цель определяет, как группа позиционирует себя относительно конкурентов и партнеров и какие ключевые вложения в клиентов или общество определяют ее успех. Value Compass компании Kaiser Permanente, к примеру, лаконично определяет общую цель организации таким образом: «Наилучшее качество, наилучшее обслуживание, наибольшая доступность, лучшее место работы».

Такая общая цель не является выражением несокрушимой сущности компании – это описание того, что каждый в этой организации пытается сделать. Она описывает все виды работ в Kaiser: от бизнес-стратегии топ-менеджера до совместного планирования, осуществляемого уникальным партнерством компании, и работы команд подразделений над улучшением процесса. С этой точки зрения, Value Compass скорее не видение, а признание тех проблем, с которыми в силу своих обязанностей ежедневно сталкивается каждый член группы (см. врезку «Танец коллаборации в Kaiser Permanente»).

У лидеров часто возникают затруднения с формулированием такой цели, и они начинают либо витиевато объяснять очевидное («Мы заставим клиентов восторгаться»), либо описывать простые финансовые цели («Мы увеличим выручку на 20 % в год»). Безусловно, разработка общей цели может быть долгим и сложным процессом.