Сотрудничество

К примеру, IBM, которой нужно было переориентировать сотрудников с продажи «большого железа» в 1990-х, потратила десятилетие, выстраивая общее понимание интегрированных решений и фокуса на запросы клиентов. Многие годы менеджеры среднего звена и технические работники считали сложной формулировку этих концепций с практической точки зрения. Они не понимали на прикладном уровне, что означает для компании предлагать не только собственные продукты, но и товар поставщиков, и продавать покупателям не просто то, что предлагает IBM, а именно то, что им нужно, и тогда, когда им это нужно. Сегодня эти общие цели стали частью языка, на котором ежедневно общаются люди разных специальностей и на разных уровнях IBM, решая задачи вместе.

При правильном понимании общая цель является сильным организующим принципом. Возьмем, к примеру, e-Solutions, подразделение из примерно 150 человек, сформированное в апреле 2000 года в составе отдела по управлению денежными средствами Citibank для устранения конкурентной угрозы от AOL, чьи клиенты уже совершали банковские операции, торговали акциями и покупали взаимные фонды онлайн. Чтобы решить эту задачу, Citibank искал пути ускорения роста своего основного бизнеса по управлению денежными средствами и трейдингового бизнеса с 4 до 20 %.

Но это была просто бизнес-цель. Общая цель, стоящая за этими цифрами, заключалась в стремлении стать лидером в создании новых комплексных онлайновых банковских продуктов, которые можно быстро подстраивать под нужды клиентов. Для достижения этой цели требовалась широкая дискуссия и общее понимание конкурентной позиции компании в отрасли, эволюции потребностей клиентов и возможностей организации.

Общая цель – это не просто пустые слова на плакате или в документе, и она не возникает из речей харизматичных лидеров. Она многомерна, практична и постоянно обогащается в обсуждениях конкретных проблем. Таким образом, когда мы спросили менеджеров e-Solutions, почему они работают над данным проектом, их ответ был не «Это моя работа» или «За это платят деньги». Они говорили о том, как этот проект способствует достижению общей цели.

Этика вклада

Коллаборативные сообщества разделяют характерный набор ценностей, который мы называем этикой вклада

. Это соответствует наивысшей ценности для людей, которые смотрят за пределы своих четких ролей и работают над достижением общей цели.

Коллаборативный взгляд отрицает идею «выполнения хорошей работы», если эта работа не дает реального вклада. Почти вековой опыт использования традиционной модели показал, что каждый по отдельности вполне способен тяжело работать при отсутствии хорошего коллективного результата. Этика вклада означает выход за пределы своей формальной ответственности для решения более широкого круга проблем, а не просто приложение больших усилий. Также она отбрасывает сильный индивидуализм рыночной модели и вместо этого выделяет работу в группе (а не попытку приобретения индивидуального контроля или ответственности) и выявление наилучших вложений от каждого члена в общее дело.

Рассмотрим, как инженеры-программисты в CSC видят модель, метко названную Capability Maturity Model (модель зрелости возможностей). «Зрелость процесса означает, что вы отказываетесь от свободы делать все по-своему, – признаётся один инженер. – Это означает продвижение от хаоса к структуре». Эта структура делает работников интеллектуального труда более внимательными к своей взаимозависимости, что, в свою очередь, поощряет смену этики индивидуального творчества на этику вклада. Другой инженер использует такую аналогию:

«Это чем-то напоминает сравнение стритбола с баскетболом в NBA. Стритбол – это бурное веселье и шоу. Вы играете скорее для себя, чем для команды, и делаете это из любви к игре. В профессиональном баскетболе вы – часть команды и много тренируетесь вместе, учитесь и проводите тренировочные матчи. Вы делаете это не просто для себя или своей команды: в это вовлечены другие люди – менеджер, юристы, агенты, рекламщики. Это бизнес, а не просто игра».

Тип доверия, порождаемый этикой вклада, не такая данность, как доверие в традиционных организациях, которое глубоко коренится в общем наборе правил, выраженных символами общей культуры (к примеру, в течение многих лет все «хорошие» сотрудники IBM носили одинаковые шляпы). Оно также менее подвижно, чем доверие, построенное на вере в харизматичного лидера и примерах личной безупречности. Доверие в коллаборативных сообществах проистекает из веры каждого члена в то, что другие члены группы способны и хотят далее продвигать общую цель (см. врезку «Три модели корпоративного сообщества»).

При такой разнице в ценностях люди, работающие над совместными проектами внутри больших организаций, могут оказаться не в ладах и с лояльными сотрудниками, и с теми, кто сам себе хозяин. К примеру, участники e-Solutions, работая в целом в традиционной организации Citibank, подозрительно относились к тенденции обсуждать «кто кого знает», вместо того чтобы сфокусироваться на текущей работе.