Сотрудничество

Один из способов добиться более формальной координации, не разрушая существующие изолированные структуры, – это установить роли или отделы по стиранию границ, чьей обязанностью будет привязывание разрозненных действий компании к клиентским нуждам. JLL, возникший при слиянии в 1999 году LaSalle Partners и Jones Lang Wootton, создал в структуре своего бизнеса в Северной и Южной Америке три отдела, каждый из которых отвечал за отдельную услугу: представление арендаторов, желающих снять или купить помещение, обслуживание зданий и участков и управление застройкой. У каждого отдела были полномочия решать, какую услугу предложить, по какой цене и какому клиенту. Также у отделов была ответственность за баланс прибыль – убыток по своей части бизнеса.

В 2001 году в фирму начали поступать жалобы от таких крупных корпоративных клиентов, как Bank of America, о том, что покупка услуг в сфере недвижимости по частям у различных компаний и взаимодействие с относительно неопытными продавцами стали занимать слишком много рабочего времени. Один клиент объяснял: «Он (текущий специалист по работе с клиентами) нам нравится, но он стоит слишком низко на карьерной лестнице». В то время многие компании из списка Fortune 500

стали отдавать управление недвижимостью сторонним подрядчикам. В ответ JLL создала зонтичную группу, Corporate Solutions, которая включала в себя три сервисных отдела, а также выполняла функцию управления работой с клиентами и точки контакта для крупных корпоративных клиентов. Группа по работе с клиентами была укомплектована высокопоставленными лицами, имевшими полномочия вести переговоры о цене и предоставлении решений по недвижимости, а также опыт помощи клиентам в стратегическом планировании. Предоставив Bank of America увлеченного специалиста высшего звена, JLL отреагировала на жалобу клиента и стала поставщиком аутсорсинговых услуг по управления недвижимостью банка площадью 6 млн квадратных метров. Так началcя грандиозный марафон, результатом которого явился рост выручки JLL на американских континентах более чем на 50 % с 2002 по 2005 год.

Cisco Systems приняла такой же подход к ориентации на клиента, но с изюминкой. Компания, которая ориентировалась на клиентский сегмент с 1997 по 2001 год, перенесла фокус на технологии после схлопывания интернет-пузыря, заставившего ее бороться с дорогостоящей избыточностью. В своей первоначальной структуре Cisco создавала одинаковые или похожие продукты для разных клиентских сегментов, чьи нужды часто перекрывались. На самом деле, в некоторых случаях каждое направление бизнеса предлагало свою технологию или решение для одной и той же проблемы.

Руководство опасалось, что организация на основе технологий, предполагавшая существование централизованного маркетинга, исследований и разработок, отдалит Cisco от требований клиентов. Решением было оставить три группы по продаже, основанные на типе клиента, но основать центральную маркетинговую организацию, которая находилась в структуре между технологическими группами и клиентоориентированными отделами продаж. Она должна была отвечать, помимо прочего, за интеграцию продуктов и технологий. Маркетинговая группа также основала кросс-функциональную команду по решениям и технической части, чтобы соединять разрозненные технологии в одной лаборатории, тестировать их и создавать макеты решений для конечных пользователей. Вдобавок к этим структурным мерам Cisco внедрила несколько клиентоориентированных процессов, таких как программа защиты клиентов, где менеджеры высшего звена выступали как адвокаты важных клиентов. Генеральный директор Джон Чемберс, к примеру, представлял Ford в 2002 году. В 2004 году компания расширила число адвокатов за счет кросс-функциональных лидерских команд, организованных по типам клиентов, копируя предыдущую структуру, по крайней мере на уровне высшего менеджмента. Эти команды – описанные одним топ-менеджером как «голос клиента» – курировали шесть сквозных процессов, пересекающих функциональные границы, такие как предложение – оплата (цикл заказа) и проблема – решение (техническая поддержка).