Сотрудничество

Хотя стыковочные механизмы вроде кросс-функциональных команд и процессов могут быть очень эффективными, применять их непросто. Привычка к независимости часто приводит к протекционистскому поведению. К примеру, в JLL менеджеры подразделений поначалу отказывались уступать полномочия принятия решений менеджерам по работе с клиентами, особенно тем, кому не хватало опыта в сфере услуг этого подразделения. Конфликты также возникали вокруг ценообразования и оплаты работы менеджеров по работе с клиентами. Более того, в то время как Corporate Solutions group открывала для JLL хорошие возможности для удовлетворения растущего спроса на недвижимость у корпоративных клиентов, разовые клиенты увидели проблему в немногочисленности менеджеров JLL по работе с клиентами. Эти клиенты хотели иметь дело с профессионалами, которые могут выйти с переговоров с лучшей сделкой и выполнить все операции полностью. Как выяснили в JLL, преимущества пакетных решений меркнут, если клиенты чувствуют слабость любого компонента. В итоге такой подход к преобразованию по-прежнему сдерживал рост фирмы.

Чтобы устранить противоречия, JLL решилась на более радикальную меру – глобальное постоянное изменение структуры для переключения ориентации внутренних групп и процессов на клиентов. В результате на смену существующим сервис-ориентированным подразделениям пришли структуры, ориентированные исключительно на клиента. В рамках этого процесса была упразднена функция менеджера по работе с клиентами, а вместо сервисных подразделений, которые базировались в Corporate Solutions group, появились две организации, названные просто Clients и Markets, – реструктуризация, которая привлекла больше людей к практической работе с клиентами и сфокусировала все внутренние группы и процессы на нуждах клиентов. Организация Markets занималась разовыми сделками, предлагая таким клиентам полный спектр решений JLL и предоставляя непосредственную поддержку более крупным клиентам. По мере роста клиента к нему прикреплялся менеджер из организации Clients, которая состояла в основном из клиентских команд, управляющих отношениями фирмы с крупными мультисервисными клиентами. Эти команды считались центрами прибыли и поэтому имели полномочия нанимать и увольнять сотрудников. Чтобы сохранить свой продукт и опыт в сфере услуг без структуры, основанной на продуктах и услугах, JLL прикрепила специалистов по услугам к каждой команде по работе с клиентами в обеих организациях и создала команду управления продуктами, которая отвечала за сохранение конкурентоспособности предложений. Пока слишком рано судить, насколько хорошо работают клиентоориентированные подразделения, и фирма может столкнуться с новыми неожиданными вызовами, но первые результаты выглядят многообещающе: в прошедшем году выручка выросла на 30 %, а прибыль – почти на 60 %.

Культура кооперации

Несмотря на то что механизмы координации могут выстроить задачи и информацию вокруг клиентских нужд, они не обязательно вдохновляют членов конкурирующих изолированных подразделений на всестороннее сотрудничество и подстраивание к интересам клиентов, порой требующее много времени и денег. Кроме того, почти так же важна, как и координация, среда сотрудничества, в которой люди вознаграждаются за прорыв сквозь границы подразделений с целью создания клиентских решений. Клиентоцентрированные компании живут согласно набору ценностей, где клиент всегда первый и в центре, а поддерживаются эти ценности элементами культуры, иерархической структурой, показателями результативности и системами поощрений клиентоориентированного и ориентированного на решения поведения.

Множество продукт-центрированных компаний, вероятно, начинают с фокуса на клиентах, имея своей целью разработку продуктов, привлекательных для широкого круга людей. Но после первых успехов они усваивают и институализируют идею о том, что рынки реагируют в первую очередь на выдающиеся товары и услуги. Решения и характер поведения, в том числе связанные непосредственно с клиентами, в таком случае рассматриваются через призму продукта. Например, качество скорее определяется его соответствием внутренним стандартам, а не требованиям клиента. Со временем даже отделы продаж и маркетинга теряют ориентацию на клиента, по мере того как успех продукта доминирует в истории компании. Таким образом, компания приобретает преобладающую точку зрения «изнутри наружу».