Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала

Оригинал – это сплошной человек-«да». Для него допустима любая идея и позиция, он способен увидеть то, что ускользает от взора людей правильных, собранных и специально адаптированных. Другим членам команды на «да» такого человека лучше не полагаться. В общении с ним надо быть готовым к определенным издержкам. Трудно ожидать, что «оригиналы» будут соблюдать дисциплину, решать конкретную задачу к конкретному сроку. Правоту «оригинала» может открыть другой сотрудник – аналитик. Сдерживающим барьером для него должен стать

скептик. На одного оригинала и скептика в коллективе может быть сотня аналитиков.

Скептик – человек-«нет», его роль – не давать коллективу совершать слишком рискованные шаги. Он критичен, с ним трудно спорить. Но руководитель должен прислушаться к критике и делать свое дело.

Аналитик

отличается объективной оценкой происходящего, точным, в срок выполнением поставленных задач, анализом положительных и отрицательных моментов текущей работы. Они востребованы, потому, что ко всему относятся серьезно и без лишних эмоций. Любую, сколь угодно сложную проблему они способны проанализировать, описав все ее плюсы и минусы. Они способны к анализу и в условиях минимума информации. Аналитики не способны самостоятельно развивать новые идеи. Сотрудники считают их людьми недушевными, но ценят за объективность.

Большое число аналитиков свидетельствует о застое. Нужны практики.

Практик способен понять суть дела при минимальном объяснении. Они внимательнее остальных относятся к реальности и способны самые фантастические идеи адаптировать к вполне конкретным жизненным ситуациям. Практики всегда мобильны, хорошо адаптируются, но объяснить выбор своего решения не всегда могут.

Координатор отчасти обладает способностями уже названных членов команды, способен быть осведомленным по поводу всего происходящего. Он видит ситуацию целиком. Может быть хорошим посредником между руководителем и коллективом.

Добрый малый не отличается целеустремленностью и работоспособностью. Его не ценят руководители, но он незаменим для формирования и поддержания морально-психологического климата в коллективе.

И аналитик, и практик, и координатор способны быть руководителем команды. Руководитель должен быть лидером, уметь оценивать состояние команды и подбирать нужных людей.

Возникает, правда, вопрос о границах команды, ограничении ее в размерах. Любая организация, стремясь к достижению положительной синергии, строится по принципу разделения труда и кооперации. Но при этом речь не идет о создании, в полном смысле этого слова, команды. Скорее всего, может быть создан коллектив, внедрена соответствующая организационная культура. А понятие команды понимается на эмоциональном бытовом уровне.

Команда, «мы-культура», удовлетворенность трудом – неразрывно связаны со стимулированием и мотивацией труда. Стимулирование – процесс внешний, а мотивация – внутренний. Тем, кто путает или смешивает эти процессы, полезно вспомнить, что мотив – это осознанная потребность. Можно сказать, что мотивация – это эффективное стимулирование.