• политика государства в области труда, миграции, образования (введение налоговых регуляторов, способствующих применению на предприятиях современных технологий, обучающих, оздоровительных программ, улучшению условий труда) и др.;
• активность профсоюзов и объединений предпринимателей.
Демотивирующими факторами являются:
• возможность применения дешевой рабочей силы, которая появляется в результате сложившейся миграционной политики, коррупции, возможности применения малоквалифицированного труда;
• коррупция, заменяющая мотивацию поиска инновационных конкурентных преимуществ;
• техническая и технологическая отсталость отраслей экономики;
• слабый контроль за качеством производства продукции и услуг, возникающий из-за ограничения со стороны государства деятельности контролирующих органов, отмены государственных стандартов, СНиПов и др.
Учитывая обозначенные условия, можно сформулировать основные рекомендации по стимулированию и мотивированию руководителей для формирования и использования человеческого капитала:
• анализ возможностей и угроз во внешней среде дает возможность руководителям определиться с существующими и возможными сильными и слабыми сторонами организации, определением проблемных участков работы;
• цели организации должны быть формализованными и доведенными до руководителей всех уровней управления;
• участие топ-менеджеров в разработке положений о структурных подразделениях;
• делегированные руководителям среднего звена обязанности должны быть такими, чтобы эти обязанности не пересекались, чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения; чтобы обязанности были обеспечены правами и ресурсами;
• штрафы запрещают действия неправильные, в лучшем случае – запрещают бездействие, именно поэтому штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте в системе мотивации руководителей;
• самореализация руководителя в компании должна быть связана со стилем и методами управления его руководства, мотивационной системой, ориентированной на использование человеческих ресурсов;
• имя компании, ее стабильность и ориентация на инновационное стратегическое развитие;
• бережное отношение руководства к возрастным категориям руководителей, т. к. каждый понимает, что со временем и его «спишут» не как малоэффективного, а пожилого руководителя;
• руководители должны понять, что «на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает», элементы социального пакета напрямую связаны с развитием человеческих ресурсов персонала и способны создавать человеческий капитал;
• развитие наставничества, как возможности передать профессиональный опыт;
• создание проектных групп, которые дают возможность реализовать лидерский потенциал руководителей, выступить экспертом, опираться на экспертные возможности сотрудников;
• высшее и дополнительное образование позволяет занимать должности более высокого уровня; именно наличие такого стимула, связанного со званиями, степенями и др., заставляет людей учиться, повышать квалификацию для последующего роста статуса, предполагается некоторая корреляционная зависимость между наличием дипломов и аттестатов и уровнем квалификации специалистов и руководителей;
• системы оценки руководителей не должны быть ориентированы на экономию затрат на развитие персонала;
• формализованные системы (KPI, BSC) могут использоваться только для предварительной оценки, должны учитываться направления усилий, методы стимулирования и мотивации персонала, деятельность по превращению человеческих ресурсов в человеческий капитал.
Как показывает практика, насколько бы система ключевых показателей ни была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.
Существует общий, более или менее универсальный набор показателей, исходя из которых формируется состав и объем переменной части оплаты труда. К ним можно отнести:
• производительность труда подчиненных работников (выполнение программ и планов, рост объемов производства и т. д.)
• оборот (рост объемов продаж, клиентской базы и пр.)
• разработку новых видов продукции или услуг;
• повышение качества товаров или услуг;
• достижения по превращению человеческих ресурсов в человеческий капитал;
• улучшение качества внутреннего сервиса (обслуживания подразделений компании).
Потребность и приверженность инновациям требует от руководителей желания и способности мотивировать персонал методами оценки и аттестации персонала, выделения активных сотрудников, мобилизации коллектива и др.
Большинство современных исследователей и консультантов утверждают, что организация, в которой созданы благоприятные условия труда, способна успешно развиваться за счет привлечения и сохранения высокопроизводительных работников и лояльных клиентов.