Сторителлинг в проектировании интерфейсов. Как создавать истории, улучшающие дизайн

Одновременная работа с несколькими аудиториями

Управление несколькими аудиториями одновременно требует не только обеспечения баланса между их потребностями. У слушателей могут быть разные точки зрения на проблему и разные опасения. И если они не услышат друг друга, то не поймут и вас.

В некоторых компаниях сложно решить проблему разницы во мнениях. Их сотрудники не привыкли по-настоящему слушать. Каждый объясняет свои взгляды, но никто не говорит открыто о конфликтах и нежелании взаимодействовать. Вы когда-нибудь присутствовали на начальной встрече по проекту? Не казалось ли вам странным, что люди, затрагивающие самые разные темы, на самом деле вроде бы говорят об одном и том же?

Общая история

Однажды я присутствовала на предварительной встрече разработчиков и маркетеров с бизнес-подразделением. Каждый описывал свое ви́дение продукта. Было ясно, что они не просто рассматривают его с разных позиций, но и описывают разный опыт. Сотрудники бизнес-подразделения представляли себе устройство, которое решит проблемы само, без вмешательства людей. Команда маркетинга хотела получить мультимедийный продукт. А разработчики представляли алгоритм в Visual Basic.

У них было множество документов, они часто проводили совещания. Но никто не прислушивался к другим и не предвидел конфликта. А он произошел, когда кто-то попытался набросать прототип интерфейса на доске.

Мы скоро поняли, что важно не только создать идеальный продукт, но и помочь людям договориться.

Если разные заинтересованные группы по-разному представляют себе продукт, прийти к общему знаменателю будет сложно. Один из вариантов – использовать истории, чтобы определить потребности каждой группы. Это поможет показать различия и избежать конфликта. Вы можете соединять фрагменты историй разных групп, чтобы создать одну общую.

Приспособиться к аудитории – значит не просто обеспечить ей комфортные условия (что, кстати, тоже неплохо). Вы должны слушать, что говорят люди, и создавать общую историю, позволяющую приблизиться к успеху.

Дополнительные источники

Simmons A. Whoever Tells the Best Story Wins: How to Use Your Own Stories to Communicate with Power and Impact. AMACOM, 2007; Симмонс А. Сторителлинг. Как использовать силу историй. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Denning S. The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations. Routledge, 2011.

Prusak L., Groh K., Denning S., Brown J. Storytelling in Organizations. Routledge, 2011.

Armstrong D. Managing by Storying Around. Crown Business, 1992; Silverman L. Wake Me Up When the Data Is Over. Jossey-Bass, 2006; Clark E. Around the Corporate Campfire: How Great Leaders Use Stories To Inspire Success. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2004.

Выводы

Когда вы рассказываете историю менеджерам, помните, что им больше интересна ее суть, а не способ создания. Им нужны истории, помогающие понять ситуацию. Хорошая история для управленца отвечает следующим критериям:

• Понятна.

• Может стать источником новых идей.

• Описывает поведение, а не только демографические характеристики, данные и мнение и показывает, как оно отражается на пользовательском опыте.

• Отражает точку зрения аудитории.

• Показывает реальных людей и их действия, а не просто сухие факты.

Глава 11. Искусство создания историй

До сих пор мы обсуждали применение историй в исследовании пользовательского опыта. Сейчас сосредоточимся на том, как нужно действовать. Над любой историей необходимо работать очень тщательно, вне зависимости от ее длины.

Идея, определяющая суть истории или дающая ответ на главный вопрос, может появиться спонтанно. Иногда вы планируете рассказать историю в рамках отчета или презентации. Однако в любом случае она должна отражать суть идеи, изначальный замысел и быть понятной слушателям.

Пора рассказать о том, как создаются истории. Ниже мы рассмотрим элементы сюжета и способы максимально эффективного их использования.