Сверху вниз

Подобно управлению с участием работников, аналитическое управление это не просто методология. Эго также в какой-то мере и религия. Ее истинные последователи считают систематический анализ единственной дорогой в организационный рай. Пока защитники управления с участием работников пытались найти наилучшие психологические решения для организационных проблем, специалисты АУ были заняты вычислениями самых логически верных и, следовательно, «правильных» решений. Затем, найдя правильные ответы, они требовали, чтобы другие, обычно менеджеры среднего звена, брались за дело и начинали их внедрять.

Именно в этот момент, как уже было сказано в предыдущей главе, начались некоторые проблемы с АУ. Даже сегодня позиция «я решаю, а потом ты делаешь» может создать серьёзную напряжённость в больших организациях, особенно среди менеджеров одного уровня. Систематизирующие аналитики, сконцентрированные на поиске лучшего с рациональной точки зрения способа сделать что-то, недовольны, когда люди, не принадлежащие к церкви АУ, оказывают «сопротивление». Один пример: глубокий психологический конфликт между планировщиками МакНамары в министерстве обороны и полевыми офицерами во время вьетнамской войны. Он случился, когда подсчёты убитых, представленные так, чтобы угодить штаб-квартире, зачастую оказывались «не совсем правильными». Вторая война в Ираке, похоже, породила такие же искажения в коммуникациях между Пентагоном и полевыми командирами.

Эпоха аналитического MBA

Для бизнес-школ АУ было манной небесной. В то время рейтинг большинства американских бизнес-школ (в других местах их почти не было) был ниже, чем у заведений, преподававших физическую культуру. Например, в начале 1950-х годов такое изысканное учреждение, как Бизнес-Школа Чикагского Университета всё ещё предлагало курсы по написанию деловых писем. Так что приверженность АУ количественному анализу и чёткости стала именно тем, в чём нуждались деканы бизнес-школ для завоевания большей академической респектабельности. Более того, Фонды Форда и Карнеги, стремившиеся оживить управленческое образование, вложили несколько миллионов долларов в поддержку аналитического стиля в управленческом образовании. Это, естественно, помогло.

Любимое слово АУ, анализ

, быстро стало ключевым словом революции бизнес-школ. Предмет за предметом засовывали это слово в свои названия: маркетинговый анализ, операционный анализ, системный анализ, финансовый анализ, стратегический анализ. Бизнес-школы начали выпускать толпы аналитически подкованных, прагматичных обладателей степени MBA, что стало перегибом, в конце концов приведшим к появлению насмешливого эпитета, обычно применяемого к недавним выпускникам бизнес-школ — «паралич от анализа».

И все-таки к 1970-м годам MBA стала относительно респектабельной и все более популярной академической степенью. С 1960 по 2000 годы популяция американских MBA выросла со всего лишь 4 400 выпускников в год до 112 000.¹⁰ Западные организации добавили огромное количество этих молодых системщиков в свой управленческий штат. Таким образом, свежеиспеченные MBA стали основными носителями систематизирующего вируса аналитического управления, повсеместно заражая им организации. Прекрасно разбирающиеся в цифрах, но часто неуклюжие во взаимоотношениях с людьми, эти ориентированные на цифры молодые люди стремились в основном к независимым позициям, таким как специалисты по планированию, финансовые аналитики или внешние консультанты. Находясь на этих тактических позициях, они еще больше усложняли жизнь работающих менеджеров среднего звена.

Разрыв между АУ и УУР

Управление с участием работников и аналитическое управление процветали, но, естественно, не нравились друг другу. Сторонники УУР были гуманистами. Адепты АУ были системщиками. Их стили мышления резко отличались друг от друга.

Систематизирующие приверженцы АУ считали человеческие чувства и эмоции недостатками, шумом, который препятствует бесперебойной работе системы. Если бы Господь правильно создал людей, считали сторонники АУ, их головы были бы больше, а сердца меньше. А для тех, кто поддерживал управление с участием работников, те же самые чувства и эмоции были самым главным, тем, на чём основываются моральный дух, мотивация и даже креативность.

С точки зрения АУ хорошее решение было самым лучшим решением с аналитической точки зрения — то есть правильным ответом. С точки зрения УУР хорошее решение подразумевало нечто другое. Оно предполагало решение, которое реальные люди стали бы выполнять охотно и даже с энтузиазмом — то есть реальный и применимый ответ. На практике, как знает каждый менеджер (и политик), правильные и применимые ответы зачастую отстоят друг от друга на огромные расстояния.

Но это было ещё не всё.

АКТИВНЫЕ ГРУППЫ: JUST DOING IT[23]