Сверху вниз

В 1980-е в нашу жизнь ворвался новый стиль, крича, улюлюкая и поднимая бурю. Эти новые гиперактивные ребята — непочтительные, кипучие хай-тековские стартапы[24] Силиконовой Долины — начали потихоньку втираться в организационную семью. При этом они вели себя не очень вежливо. Они задирали нос. Они презирали «глупые» бюрократические требования. Статус-отчеты и стандартные рабочие часы были не для них. Они избегали эмоционального участия. Они смотрели на количественный, аналитический метод управления, как на пришельца из другой галактики. И им совершенно не нравились командно-административные иерархии.

Были ли эти ребята просто новой разновидностью системщиков? Они могли мыслить аналитически, но анализ не стоял у них на первом месте. На первом месте было достижение невозможного. Были ли они гуманистами? Они не любили иерархии, но они совершенно не были мягкими эмоциональными людьми. Для них дело заключалось в задаче — это была внутренняя интеллектуальная преданность решению увлекательнейших проблем. В их маленьком разгорячённом мире королём была сложная задача — не нежные взаимоотношения, не математические модели, и уж точно не иерархии.¹¹

Вначале старые взрослые парни не воспринимали этих новичков всерьез, смеялись над их рваными голубыми джинсами, странными рабочими часами и диетой, состоявшей из пиццы и кока-колы. Эти юнцы (к середине 1980-х средний возраст сотрудников Apple достиг опасно высокой отметки — целых двадцать шесть лет!) не были настоящими руководителями, а их маленькие грязные конторки не были настоящими

организациями. Но они были отличными бегунами в открытом поле. Они умели быстро двигаться, поворачивать обратно, изобретать, находить пустые ниши и нырять в них. И зачастую они действительно добивались невозможного.

Естественно, такое невоспитанное поведение не было по вкусу большинству крупных организаций. Но как долго могли они продолжать игнорировать этих странных юнцов? А те разрушали всё вокруг, объявляя о начале информационной эпохи и таким образом ускоряя метаболизм даже самых сонных гигантов. Их «детский поход» (фраза, которую часто бросали в них, как ручную гранату), наконец, вынудил больших парней задуматься о немыслимом. Им тоже, возможно, придется поместить скорость, гибкость и инновационность на первые места в своих списках приоритетов, даже выше их классических святых Граалей — порядка и производительности.

Более того, создание несколькими десятилетиями ранее компанией Lockheed своей Skunk Works[25] показало, как активные группы могут работать даже в большой организации, а не только среди юнцов.

¹² Это стало примером для других крупных технологических компаний, а с тех пор — и для некоторых нетехнологичных организаций. Пришло время большим иерархиям повесить вытертые голубые джинсы активных групп рядом с аналитическими рубашками и розовыми комбинезонами сторонников УУР.

Небольшие активные организации постепенно остывают

Забавная ситуация. В то время как большие дисциплинированные иерархии пытаются перенять стиль небольших активных групп, некоторые маленькие группы вырастают и все они, конечно же, взрослеют. В итоге эти две силы — рост и взросление — делают свою необратимую работу. Они начинают тащить уже достигших юношеского возраста небольших ребят в иерархическое болото. Открытые двери их буйной и прекрасной организационной культуры постепенно закрываются. Огонь, поддерживаемый горячим интересом к решаемой задаче, постепенно гаснет. Начинаются борьба за власть и территорию. Всё чаще звучит неправда или не вся правда. Соперничество берет верх над сотрудничеством. Растет уровень цинизма, а также все остальные побочные явления медленно надвигающейся иерархии.

Подобная трансформация из небольших, подвижных, одержимых задачей групп в тяжеловесные иерархии никогда не является преднамеренной, и тем не менее она происходит. Но здесь необходимо сделать оговорку: эти скандальные молодые культуры, как и любая другая сильная культура, не могут просто свернуться в клубочек и умереть, по крайней мере надолго. Их можно задвинуть на задворки организации, но даже оттуда они способны создать кучу неприятностей для людей в костюмах, которых пригласили для руководства взрослой компанией.

Вот вам пример ранней стадии подобного конфликта между быстро развивающейся культурой активных групп и иерархическими силами, которые только начали свои попытки приручить её: в середине 1980-х я выступал на конференции перед финансовыми руководителями компании Apple Computers, которые, по идее, должны были быть самыми горячими сторонниками количественного подхода и систематизации, поскольку отвечали за деньги компании. Вот некоторые из моих отредактированных заметок после той встречи: