Сверху вниз

Компания GE под управлением Джека Уэлча не разделилась на небольшие независимые части, однако действовать, как маленькая стало одной из её конкретных целей: «Чтобы коренным образом преобразовать компанию, приобрести скорость и подвижность небольшого предприятия».³ В свои лучшие годы компания HP тоже старалась сохранять преимущества «малых габаритов», несмотря на то, что корпорация продолжала расти. Вот текст 1958 года с автобиографического вэб-сайта компании: «Любая группа, выросшая до 1500 человек, разделяется таким образом, что каждая из новых групп отвечает за свои собственные финансовые результаты. Подобная децентрализация позволяет компании реагировать на изменяющиеся условия, действовать быстро и избегать чересчур бюрократической структуры».⁴

Конечно, чем меньше подразделения, тем больше подразделений в целом. Многие современные организации поступают именно так, нарушая старый иерархический «принцип», гласящий, что число объектов управления никогда не должно превышать магическое число семь. Эти компании создают более плоские, многокомпонентные, «федералистские» иерархии с нормой управления значительно больше семи. Они также шире используют временные команды. До недавнего времени швейцарско-шведский многонациональный концерн АВВ часто упоминали как пример подобной федералистской структуры, однако к моменту написания этой книги компания, похоже, отошла от этой модели.⁵

И все-таки даже внутри больших иерархий маленькое может быть прекрасным, когда дело доходит до выживания в период бурных перемен.

Формализуйте и обезличивайте

Это самый древний подход к изменениям или, скорее, к тому, как избегать изменений. Этот подход уже давно ассоциируется с традиционными иерархиями. Его центральный принцип: организация должна управляться четкими правилами и прописанными ролями, а не переменчивыми, нерациональными людьми. Она должна быть стабильной и неизменной на протяжении длительных отрезков времени, такой, каким когда-то был весь мир. Это по сути то, что пытались сделать некоторые экстремальные методы давно ушедших дней — смягчить человеческую непредсказуемость через стандартизацию человеческих действий.

Это похоже на то, что произошло с моим соседом, владельцем компании по дублению кожи. Однажды вечером он ворвался в наш дом. Он был в ярости. Он нанял консалтинговую фирму, чтобы помогла ему найти способы сокращения издержек. Консультанты придумали, как им казалось, великолепную идею, сообщил он в перерывах между выкрикиваемыми проклятиями. Согласно их рекомендации, ему нужно было всего-навсего обеспечить закупку шкур одинакового размера и формы!

Трудно исключить вариации среди размеров шкур животных, и гораздо труднее исключить вариации между живыми человеческими существами.

Вы, возможно, помните старое, состоящее из пяти частей, определение управления, которое приводилось в учебниках; в нём был похожий обезличивающий фактор. Управление, считали те учебники, включает пять вопросов: планирование, организацию, набор персонала, контроль и пятый вопрос, который отличался от автора к автору. Подобный рационалистический подход к организации иногда доводился до крайности, как демонстрирует следующий отрывок из книги издания 1947 года «Организация промышленности». Между прочим, эта книга была написана одним из руководителей крупной компании и использовалась в качестве учебника в MIT.

Цель:

1. Организация — это средство достижения более эффективных согласованных усилий.

Сфера рассмотрения:

2. Организация имеет дело исключительно с индивидуумами и их взаимоотношениями.

3. Организованные усилия — это не более чем сумма индивидуальных усилий.

Порядок следования:

4. Организация предшествует усилиям.

5. Организация предшествует выбору членов предприятия и определяет требования к ним.

6. Организация должна определять выбор персонала, а не персонал определять природу организации.⁶