Сверху вниз

Нам следовало сделать гораздо больше, чем просто предупредить Майка. В своем стремлении показать преимущества управления с участием работников для людей и продуктивности мы проигнорировали более фундаментальную вещь — простой, но жизненно важный урок того, что большие человеческие организации — это иерархии, а человеческие иерархии — это авторитарные системы. Возможно, так произошло потому, что этот факт, как и окружающий нас воздух, настолько естествен, что мы не обратили на него внимания или — не захотели этого признать.

И все же, новички или ветераны, менеджеры должны сохранять бдительность и постоянно помнить о том, что они дышат в атмосфере власти. Это можно почувствовать в тот момент, когда вы входите в двери любой крупной корпорации. Это явно видно даже по архитектуре и дизайну корпоративных штаб-квартир, размеру офисов и даже по стилю коврового покрытия. Если бы мы больше учили разбираться в этой окружающей нас реальности, возможно, эксперимент в области управления с участием работников, предпринятый этим продвинутым менеджером, не наткнулся бы на иерархию власти, принятой в его организации.

Оглядываясь назад, зададимся вопросом: какой у Майка был выбор? Один из вариантов — попросту проигнорировать наши советы и вернуться к микроменеджменту. В другом варианте можно было бы найти золотую середину. Некоторые люди, с более низкими моральными ценностями, могли бы попытаться смошенничать — на словах поддерживать управление с участием работников, а на деле использовать, как и раньше, авторитарные методы. Или, возможно, Майк мог бы открыться перед своими людьми и объяснить им, что ему нужно знать детали, потому что этого требовали бюрократы сверху. Но Майк не был ни дураком, ни моральным слабаком. Раз этот новый, неавторитарный стиль должен был повысить продуктивность работы и укрепить моральный дух команды, он не мог отвергнуть его ни с точки зрения здравого смысла, ни с точки зрения порядочности. Однако более традиционное иерархическое — или манипулятивное — поведение принесло бы ему более высокую оценку результатов деятельности.

Были ли у него другие варианты? Позднее в этой главе мы вернемся к Майку и к идее авторитарного присутствия.

АВТОРИТАРИЗМ: СТРАШИЛИЩЕ, ПОДЖИДАЮЩЕЕ В ЗАСАДЕ

В наш просвещенный век открытое использование власти не очень-то популярно. Авторитаризм иерархий противоречит демократическим ценностям нашего общества, поэтому большинство организаций делают все возможное, чтобы скрыть свою авторитарную природу. У

одних отлично получается замаскироваться под эгалитарные демократии, а некоторые делают это настолько хорошо, что умудряются убедить и самих себя. Но это не демократии, и менеджеры прекрасно знают об этом. А если не знают, то в их интересах узнать это как можно быстрее.

Неопытные менеджеры вроде Майка, как правило, испытывают тревогу из-за подобных несоответствий. Их компании всё время посылают им противоречивые сигналы. Они посылают своих майков на гуманистические, антиавторитарные семинары и тренинги, посвященные «построению команды», «умению активно слушать» и «коучингу», чтобы они приобрели разнообразные гуманистические навыки. Таким, а также многими другими способами организации настолько успешно скрывают свою исконную авторитарную природу, что начинающие менеджеры считают, что, как и прозрачная стеклянная дверь, она не существует, пока не натолкнутся на нее лбом.

Ведь какой бы приукрашенной она ни была, иерархическая власть есть

всегда. Как вода для рыбы, власть служит для менеджера постоянной средой обитания, которая неуловимо формирует каждый аспект управленческого поведения. Давным-давно Католическая энциклопедия очень точно описала это явление: «Иерарх [читайте “менеджер среднего звена”]…это тот…кто одновременно повинуется и командует, но не повинуется тем, кем командует».¹ Конечно, у современных менеджеров есть больше возможностей для маневра, чем у тех «иерархов». Они могут выступать против распоряжений, с которыми не согласны, а также выслушивать протесты и идеи своих подчиненных. И всё-таки, как вверх по вертикали, так и вниз, власть всегда присутствует на месте действия.

Следует ли нам определять ценность человеческого существа?