Сверху вниз

Основатели многих других компаний, каждый по-своему, поступали схожим образом. Некоторые, такие как Saga, разрабатывали уникальные методы вплетения своих собственных демократических этических ценностей в ткань своих предприятий и организаций. CEO других, таких как Dana Corporation, использовали методы, разработанные кем-то другим. Компания Dana ввела в действие план Скэнлона, один из ранних эффективных планов сотрудничества между профсоюзом и менеджментом, разработанный в 1950-х годах Джозефом Скэнлоном, одним из руководителей профсоюза сталелитейных рабочих.⁷ Этот план предполагает, что все члены организации, от CEO до обслуживающего персонала, работают и небольших группах, чтобы найти способы повышении продуктивности работы. И эти улучшения

приводит к немедленным финансовым вознаграждениям для всех в компании. Эта идеи так заинтриговала профессора Дугласа Мак Грегора, что он убедил Скэнлона приехать в МГГ с лекциями. Оказавшись в таком выгодном положении, Скэнлон смог привлечь аспирантов, местных профсоюзных деятелей и нескольких СКО, чтобы они помогли ему дальше развивать и воплощать его план.

Организационные лидеры, подобные этим авторитарным демократам, могут относиться к своей власти одновременно как к обузе и как к благу. Как к обузе — потому что авторитаризм им претит. Подобно тому седовласому афганскому вождю они считают себя свободными существами, которые не являются ни властителями, ни слугами других людей, ни контролирующими, ни подконтрольными. И всё же они чувствуют себя благословлёнными, потому что достигли положения, в котором могут пользоваться властью и влиянием, а также потому, что могут использовать эту власть для ограничения авторитаризма в своих организациях. Они могут использовать её для уменьшения удушающего воздействия иерархии и для усиления облагораживающего воздействия чего-то, что приближается по сути к индустриальной демократии. Но и они сами, и их люди постоянно помнят о том, что они не могут пойти до конца.

Когда подобные квазидемократические компании станут реальностью, когда все заинтересованные стороны поймут, в чем состоит элемент квази

, люди будут знать, что они должны напряжённо трудиться, работать по многу часов и выполнять свою долю неприятных обязанностей. Однако они будут гораздо меньше мучиться от внутреннего дискомфорта, который одолевает многих менеджеров, — того, что возникает из-за сосуществующих и несовместимых требований порядочного гуманизма и иерархического авторитаризма.

ВЛАСТНОЕ ПРИСУТСТВИЕ[33]

Помните нашу историю о начинающем менеджере Майке, который попытался применить стиль управления с участием работников и влип в неприятности с начальством? Более опытные менеджеры вряд ли столкнулись бы с той дилеммой, с какой столкнулся Майк. Они бы сразу поняли, что власть — это отправная точка, sine qua non [34]

 организационной жизни. Осознав сей факт, эти менеджеры развили бы, по крайней мере, одну часть обширной компетенции, которую можно было бы назвать властным присутствием. Концепцию властного присутствия можно условно разделить на две части. Назовем их властный менталитет

и властная аура.

Властный менталитет[35]

Говоря о властном менталитете, мы имеем в виду практически инстинктивную способность автоматически и постоянно замечать иерархические аспекты непосредственного организационного окружения. Это похоже на то, как если бы менеджеры, обладающие им, должны были бы постоянно, хотя и подсознательно, задавать себе вопросы типа: «Нахожусь ли я в данный момент в физическом (или виртуальном) присутствии своих боссов, коллег или подчинённых? Адаптировал ли я соответствующим образом свои слова, свою осанку и тембр голоса?». Подобное прагматичное поведение, подобающее для иерархии, имеет, вероятно, столько же нюансов, сколько раз любой из нас слегка меняет положение своего тела, ведя машину по забитому шоссе, и оно настолько же необходимо для выживания.