Сверху вниз

Многие менеджеры, включая Майка, негативно относятся к организационному давлению. Как и многие из нас, они выросли в условиях демократии и являются сторонниками эгалитарных ценностей. Они не считают авторитарные методы этичным или эффективным способом обращения с другими человеческими существами и, по крайней мере на первый взгляд, их организации производят впечатление сторонников того же мнения. Так что всё выглядит отлично — до тех пор, пока менеджеры не натыкаются на второй лик двуликой иерархии. Внезапно им говорят, что они должны уволить троих членов своей команды, людей, с которыми они по настоянию своей организации развили тесные рабочие отношения и завязали тёплые, почти семейные узы. Затем они сталкиваются с полной заискивания и слащавости процедурой аттестации работников. Им приходится разделять своих людей на три части и объяснять каждому, кто оказался в самой нижней трети, почему он находится там. Это почти как если бы вам приказали сказать своим восьмилетним близнецам, что вы любите одного из них намного меньше, чем другого.

Многие молодые люди, занимая место менеджера, испытывают от этого неясное ощущение несоответствия. Им в душу закрадывается чувство дискомфорта, причем зачастую они не понимают, в чем его причина. Они мучаются, выполняя ритуальную оценку деятельности своих подчинённых, и страдают от боли, причинённой периодической оценкой их деятельности вышестоящими начальниками. Новые решения — вроде проведённой департаментом по управлению персоналом смены прошлогоднего плана 360-градусной обратной связи на новую схему аттестации — могут уменьшить боль, однако подобные меры вряд ли способны справиться с первопричиной.

Проблему не решили также и все остальные систематизирующие методы, которые на протяжении последних 50 лет появлялись и быстро исчезали с организационного небосклона. Еще в 1957 году Дуглас МакГрегор опубликовал ставшую уже классической статью «Тревожный взгляд на аттестацию работников». В ней он детально описал многие сложности, порожденные разнообразными схемами оценки результатов деятельности.²

Спустя почти полвека, в 2000 году, журнал HRFocus отметил, что ситуация не улучшилась. На встрече руководителей по персоналу под эгидой Conference Board 90 % участников были крайне неудовлетворенны системами аттестации, принятыми в их компаниях.

³ Могло ли быть причиной этому то, что многие из нас в глубине души испытывают неловкость, когда приходится определять ценность других людей? И когда приходится произносить (или самим выслушивать) эти оценки лицом к лицу? Хотя мы прекрасно знаем, что полный эгалитаризм это фантазия, мы стремимся поддерживать веру общества в то, что ни один человек по природе своей не обладает большей ценностью, чем любой другой.

Члены правлений и CEO тоже люди. Они разделяют наши культурные ценности, поэтому многие из них пытаются сделать больше, чем просто замести авторитаризм своих организаций под ковёр. Они изо всех сил стараются уменьшить значение власти. Они создают организации, в которых авторитаризм задвинут далеко на задний план, а более демократичное поведение выдвинуто как можно ближе, чтобы их менеджерам как можно реже приходилось сталкиваться с этим раздвоением. Они концентрируют внимание организации на задачах, а не на процедурах, и на том, чтобы делать хорошую работу, а не на правильном способе её выполнения. Но они никогда не могут пойти до конца. Даже в самых просвещенных организациях менеджеры периодически оказываются меж двух огней: своими личными ценностями и неизменным авторитаризмом своих организаций. Эта антидемократическая особенность иерархической власти напоминает камешек в ботинке менеджера. Он не вызывает острой боли, но создает неудобство и раздражение, и рано или поздно с ним необходимо что-то сделать.

Некоторые менеджеры в крупных организациях даже не замечают этой дилеммы и совсем не страдают от нее. Они не беспокоятся о том, чтобы вести себя «демократично». Вместо того чтобы испытывать внутренний конфликт, они упиваются своей властью, получая наслаждение от раздачи приказов и даже от получения их. Когда люди слишком далеко заходят на этом пути, они становятся тем, что исследователи называют «авторитарными личностями».⁴ Большинство подобных людей вызывает столько враждебности, что в конце концов — а это «в конце концов» может занять долгое время — у них начинаются неприятности. Они попросту не могут получить даже минимальную общественную поддержку, которая нужна им для выживания. В организациях люди нуждаются в людях, и сейчас даже больше, чем когда-либо.