Свой среди чужих. Переговоры изнутри

Пример. У меня был случай на переговорах с одной турфирмой. После обсуждения контракта я стал с увлечением рассматривать картины на стенах. Генеральный директор фирмы похвалилась, что это выставка работ одного необычного художника, которому они помогают. Далее началась импровизированная экскурсия по кабинетам компании с рассказами про каждую картину… Вот! Общий контекст – любовь к живописи – был высосан из пальца, но пришелся кстати. Потом мы заклеймили тех, кто не ценит, – посетовали на судьбу художника в России – и признались в том, что искусство нам нужно как воздух.

Рис. 2.6. Формула создания контекста

Потом мы тепло и плодотворно сотрудничали на тему их бизнеса, и каждый раз тема живописи этого художника всплывала в нашем общении и была нашей общей, близкой темой, позволяющей нам позитивно общаться.

Джеффри Пфеффер, профессор бизнес-школы Стэнфордского университета, в своей книге POWER: Why Some People Have it and Others Don't («Власть: Почему одни ею обладают, а другие – нет») предлагает использовать прием сходства: «Если возможно, упомяните ваше сходство с интервьюером. Как показывают исследования, люди более склонны оказывать любезность тем, с кем у них есть что-то общее, пусть даже такое случайное или маловажное, как день рождения или инициалы. Если вы учились в одной школе, у вас схожие интересы, живете в одном районе – что бы у вас ни было общего с собеседником, найдите и используйте в разговоре. Сходство – одна из важнейших основ привлекательности. Чтобы воспользоваться этой стратегией, нужно будет проделать предварительную работу».

Нахождение сходства для зарубежных коллег – это всего лишь повод для разговора, а у нас это еще и создание почвы для доверия и контекста, без которого отношения немыслимы.

Устроить ситуацию из контекста

Посмотрите на наше движение от контекста к ситуации (рис. 2.7).

Рис. 2.7. От контекста к ситуации

Как видим, велико значение роли. Но кто умеет их играть? Ведь менеджеры не учатся в театральных вузах. Поэтому играют неважно, переходя от одной игры к другой. Получается микст игр, и мы путаемся в ролях (рис. 2.8).

И все-таки как контекст создает ситуацию?

Вот короткий пример. При покупке одной франшизы еще до подписания договора мы поставили вопрос о тех франчайзи, которые уже работают с предлагаемым брендом и франшизой. Мы хотели с ними познакомиться через нашего партнера, поговорить, как у них идут дела (мы же на одном рынке). Но он резко нам отказал в знакомстве и предоставлении данных о своих франчайзи. Значит, не все там было в порядке – или конфликты у них, или плохая конъюнктура. Сделка, к нашей радости, сорвалась. Если прочитать ситуацию на языке старых народных забав, то можно сказать: партнеры хотели играть в жмурки, а мы – в салки. Вот и не сошлись. Но создавая ситуацию, мы проверили партнера и вовремя его раскусили.

Рис. 2.8. Во что сыграть?

Гульнара Рыжикова, организатор мероприятий, генеральный директор агентства по организации мероприятий «ОМ», делится своим опытом: «При организации мероприятия мы зависим еще от пожеланий и возможностей заказчика… Нужно предоставить выбор из трех концепций. Мы предлагаем две стандартные, самые популярные темы, адаптированные под задачи компании, и одну эксклюзивную. В выигрышной, на наш взгляд, идее мы делаем больше акцентов на деталях, которые очень точно соответствуют пожеланиям заказчика и очень часто превосходят его ожидания. Как правило, выигрывает эксклюзив».

Для поиска контекста на занятиях я обычно предлагаю одно простое, но действенное упражнение, в котором путем случайного выбора нужно применить контекст.

Упражнение «Покрути барабан»

Участнику тренинга предлагается на выбор два «барабана» с факторами контекста (рис. 2.9). Можно закрыть глаза и попробовать случайно указать карандашом на один из кругов.

Рис. 2.9. Факторы контекста

Выбрав таким образом один-два из них, можно использовать контекст на переговорах. Для пробы начните его применять с напарником на занятиях или просто с ближайшим человеком. Например, вы выбрали первый круг и указали на слово «перспектива» – попробуйте обсудить какую-либо перспективу. Это следует делать до того момента, когда придет понимание, что перспектива вас уже объединяет, скажем, вы обсудили дальнейшие возможности своего роста в компании, в которой работаете.

Сотворить атмосферу переговоров