Теория организации

Другими словами, при формировании управленческой структуры необходимо определить единую цель, которая достигается общими усилиями через деятельность всех структур и подразделений предприятия, т. е. цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз — по цепи инстанций. Однако простое наличие целей не обеспечит магического решения всех проблем. При установлении целей стремятся спрогнозировать возможное будущее, но, поскольку обстоятельства часто меняются, цели, поставленные в прошлом, могут стать неуместными или недостижимыми. Поэтому нельзя допускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли непосредственность и ограничивали свободу реакции на новые ситуации у менеджеров. Наоборот, наилучшим образом определенные цели — это те, которые позволяют менеджерам быть более открытыми по отношению к имеющимся впереди возможностям. Если жестко предписанные цели подрывают непосредственность реакции, значит, бесплодное планирование вытеснило творческий подход. Именно это является сутью ситуационного подхода в менеджменте, о котором уже говорилось.

2) Учет относительного значения управленческих функций, (принцип равновесия)

Организация для решения задач и проведения своей стратегии осуществляет основные и второстепенные функции, которые необходимы в совокупности, но различаются по степени значимости. Этот фактор необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления для того, чтобы каждая функция соответствовала определенному управленческому уровню и подразделению. Функции должны быть четко разграничены по управленческим единицам и выполняться работниками, имеющими соответствующие знания и опыт. Один из основных методов определения значимости функций — это ее обособленность от других функций. Другой метод — местонахождение уровня управленческой единицы в ОСУ, выполнением которой руководит один из ответственных руководителей организации. Например, в разных организациях управленческая единица, занимающаяся вопросами кадров, имеет разное значение. В крупных организациях с численностью работников более 1 тыс. чел. эта функция весьма важна. Осуществляет ее специальная управленческая единица на высших уровнях организационной структуры. Обратная картина на малых предприятиях.

Другой пример: складские функции не имеют большого значения на предприятии, где они являются частью функции снабжения, реализации или производства. Но на предприятиях, где эти функции осуществляются соответствующей управленческой единицей, непосредственно подчиняющейся генеральному директору, могут иметь весьма важное значение. Таким образом, метод управленческого разделения требует определения необходимых функций организации, их анализа, обособления элементов этих функций, управленческого разделения в соответствии с этими функциями и элементами. Каждая функция состоит из определенных элементов со своими задачами. Формы этих элементов самой функции отличаются. Например, функция маркетинга состоит из таких элементов, как реклама, заключение контрактов, изучение рынка, сбыт и т. д. Элемент рекламы, в свою очередь, состоит из других элементов, таких как выбор определенной идеи, формирование (оформление) рекламы, методы рекламы и т. д. Эти элементы тоже могут подразделяться на другие, более мелкие. На процесс разделения функций, несомненно, оказывают значительное воздействие внешняя и внутренняя среда организации.

При рациональном управленческом разделении функции можно добиться следующих преимуществ:

- эффективного использования людских и материальных ресурсов;

- экономии расходов без излишних затрат людских усилий и материальных ресурсов;

- высокой степени слаженности и скоординированности управленческой деятельности.

3) Специализация (разделение труда)

Специализация — один из важнейших принципов формирования организационной структуры управления.

Основные преимущества специализации — это, как известно, быстрое и качественное выполнение работ и уменьшение затрат. Принцип специализации применяется как на производственном, так и управленческом уровнях. Здесь мы не будем останавливаться на первом уровне, а рассмотрим применение этого принципа на втором, т. е. на управленческом, уровне, хотя, несомненно, специализации обоих уровней тесно взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга. Разделение работ на одном из уровней ведет к разделению на другом, за счет чего достигается координация функции производственного и управленческого уровней.