Университет третьего поколения

• Кардинальные изменения портфеля исследовательских проектов. Все области исследований подверглись оценке на предмет их конкурентоспособности, неконкурентные были ликвидированы или переданы на аутсорсинг. Последнее отражало важные перемены. Ранее традиционно считалось, что компания должна сама разрабатыватть все ключевые технологии, но теперь было признано, что достаточно лишь иметь к ним доступ, поэтому покупка технологий может оказаться более экономически эффективной. Также выяснилось, что ни одна из бизнесединиц не была серьезно заинтересована в фундаментальных исследованиях; поэтому они были либо прекращены, либо переданы на аутсорсинг в университеты. Третьим изменением было начало поисковых исследований для выработки нестандартных идей в рамках инициативы GameChanger (см. ниже).

• Увеличение роли клиента исследований. Необходимо было сместить фокус исследовательской деятельности с выработки и предоставления технических данных на создание технических ноу-хау, которые были бы понятны клиенту и которые он мог бы использовать. Основа исследовательской деятельности должна была быть изменена с обусловленной предложением на определяемую спросом; удовлетворенность клиентов стала целью исследовательских лабораторий.

• Исследовательская деятельность должна была открыться внешнему миру. Интеграция функции НИОКР с функцией технической поддержки; переход от опоры на созданные только внутри фирмы технологии к наилучшим из имеющихся на рынке и от внутрифирменных разработок к наиболее эффективным способам обеспечения доступа к технологиям, а также «открытие» клиентов, – все это стимулировало отделы НИОКР «открыть окна в реальный мир» и перейти на новый способ работы.

Помимо этих внутренних, сопряженных с логикой развития самой компании факторов, имели место также внешние факторы, вынуждающие компанию двигаться в том же направлении.

Устойчивое развитие бизнеса[138] стало глобальной проблемой, и наука была призвана сыграть роль в ее решении. Задача Shell состояла в том, чтобы перестать считаться «частью проблемы» и стать «частью ее решения»[139]

. Однако решения проблемы экологической устойчивости никогда не могут быть выработаны в замкнутой, определяемой интересами технологий среде, а нуждаются в интегрированном подходе с участием всех стейкхолдеров, включая общество в целом. Это означало конец эпохи исследований, не зависимых от их экономической ценности.

Исследования должны создавать ценность для бизнеса. Научноисследовательская деятельность должна обеспечивать доход, который был бы по меньшей мере равен затратам. В этой ситуации отделы научных исследований и технологий подразделения разведки и добычи (EP-RT&S) и подразделения переработки нефтепродуктов (OP-RT&S) выбрали разные бизнес-модели.

EP-RT&S сохранил традиционный подход – обслуживание только внутренних заказчиков на основе полного покрытия затрат, хотя он также создал новое венчурное подразделение для извлечения дохода из своей интеллектуальной собственности. OP-RT&S внедрил новаторскую бизнес-модель и принял решение обслуживать как внутренних, так и внешних клиентов на коммерческой основе, устанавливая цены с расчетом на получение прибыли. Такой подход позволил не только избежать сокращения объема НИОКР до почти критического уровня из-за небольшого внутреннего спроса, но и наладить корректное деловое сотрудничество с внутренними клиентами. В результате OP-RT&S эволюционировал в компанию Shell Global Solutions International, дочернюю по отношению к Shell и работающую на контрактной основе с внутренними и внешними клиентами, в основном (но не исключительно) в нефтяной, газовой и химической отраслях, и конкурирующую здесь с другими консалтинговыми фирмами. Подразделения Shell не имели обязательств заключать с Shell Global Solutions International контракты на технологические сервисы и были свободны по своему усмотрению использовать других провайдеров этих услуг.

Компания Shell Global Solutions International быстро стала прибыльной, даже возвращая прибыль от работы с внутренними клиентами в материнскую компанию. Подразделения являются владельцами той интеллектуальной собственности, создание которой они финансировали, а Shell Global Solutions International монетизирует интеллектуальную собственность от их имени. Оглядываясь назад, можно сделать вывод, что необходимость конкурировать с внешними провайдерами улучшила качество внутренних сервисов по развитию технологий в компании. Новый подход также помог прояснить, каким образом и в каких объемах НИОКР создает ценность, а это возродило интерес к технологиям. Штат Shell Global Solutions International, в начале сокращенный с 2500 до 2000 человек, сейчас превысил 5000 человек, включая производственников и специалистов по продажам катализаторов.