Университет третьего поколения

Стратегический подход преобладал в период с 1980 по 2000 г. и до сих пор сохранил свое значение. Однако в конце XX в. произошел очередной виток развития, вызвавший коренные изменения в роли научных исследований. Новый подход, как и предыдущие, явился ответом на перемены в бизнес-среде, – в результате сформировался новый взгляд на то, каким образом следует проводить исследования и как такие исследования должны создавать экономическую ценность. Представленный ниже пример того, как компания Shell ответила на перемены на рынках результатов НИОКР, иллюстрирует сложность этих изменений.

4.2. Организация научных исследований в компании Royal Dutch Shell

Royal Dutch Shell – глобальная группа энергетических и нефтехимических компаний, осуществляющая деятельность в 140 странах, ее штат насчитывает около 109 000 человек. Royal Dutch Shell организационно состоит из четырех бизнес-подразделений, глобальных по своим операциям:

• подразделение разведки и добычи (EP – Exploration and Production) – это «начальный» бизнес, состоящий в поиске и добыче нефти и газа;

• подразделение нефтепродуктов (OP – Oil Products) – это «конечный» бизнес, состоящий в транспортировке, переработке, маркетинге и продаже конечных нефтепродуктов, таких как смазочные масла, топливо, битум, продукция базовой химии и биотопливо[137];

• подразделение газа и энергетики (GP – Gas and Power) – транспортировка и продажа природного газа, производство, транспортировка и продажа сжиженного газа. Это подразделение не занимается продажами конечным пользователям, поэтому иногда его называют «промежуточным» бизнесом, состоящим в переработке, хранении и транспортировке нефти до заливки в танкеры;

• подразделение возобновляемых источников энергии (RN – Renewables) ведет бизнес в сферах водородной, ветряной и солнечной энергии. Shell – крупный производитель ветряной энергии.

Глобальная структура бизнеса была введена в 1990-х гг., заменив собой ранее действующую страновую организационную структуру, в соответствии с которой добывающие компании в разных странах являлись основными организационными единицами и отвечали за управление бизнесом. Добывающие компании обслуживались централизованно из корпоративного центра отделами, отвечающими за научные исследования, транспортировку, продажи, производство и маркетинг. Структурные преобразования 1990-х гг. в направлении перехода к управлению глобальными бизнесами были связаны с осознанной потребностью в управлении бизнесом в глобальном масштабе, чего прежняя страновая организационная структура не могла обеспечить.

Исследования как бизнес-возможность

При старой организационной структуре исследовательские лаборатории были частью функции НИОКР и совокупный бюджет на исследования согласовывался централизованно и распределялся между лабораториями координатором научных исследований. Расходы на исследования включали значительные ассигнования на фундаментальные исследования и оплачивались добывающими компаниями через сложную систему аллокации затрат.

В новой структуре каждое глобальное бизнес-подразделение самостоятельно отвечает за собственные технологические нужды и самостоятельно выбирает способ проведения НИОКР. Ранее Shell уже внедрила стратегический подход к управлению исследованиями, сделав их частью управления технологиями, и глобальные бизнес-подразделения компании решили продолжать данную практику. В результате исследовательские и технические службы внутри каждого из бизнес-подразделений были объединены в Отделы научно-технических услуг (R&TS – Research and Technical Services). В обязанности отдела R&TS входило обеспечение бизнес-подразделения доступом к необходимым для его деятельности технологиям. Поводом к изменениям послужило то, что расходы на НИОКР более не могли возлагаться на производственные подразделения, а исследовательские программы и проекты должны были разрабатываться, согласовываться и оплачиваться заказчиками. Исследования переставали быть центром затрат и должны были генерировать собственные доходы – все это требовало внедрения новой бизнес-модели. Очевидным первым ответом было сокращение затрат на исследования, что предположительно должно было привести и к снижению доходов, но это не было существенным изменением. Перестройка организации НИОКР привела к следующим последствиям.