Университет третьего поколения

Четвертый подход: стратегический (Strategy Steer)

Ответ на вопрос был найден в философии и методах стратегического планирования, разработанных Игорем Ансоффом[131] и другими специалистами по управлению в конце 1960-х гг. Изначально стратегическое планирование был предложено в качестве инструмента топ-менеджеров при оценке инвестиционных возможностей в эпоху диверсификации[132]

. Вскоре стратегическое планирование трансформировалось в концепцию стратегического управления[133] – интегрированный, межфункциональный подход, с помощью которого долгосрочные цели декомпозируются на краткосрочные действия и задачи и который применим в работе руководителей как высшего, так и операционного уровня. Неотъемлемой частью концепций стратегического планирования и стратегического управлении была идея о том, что компания может создавать свое будущее, если проводит рациональный анализ, принимает взвешенные решения и придерживается плана действий по реализации поставленных целей. Разница между этими концепциями состояла в том, что стратегическое планирование, направленное на создание секретного «плана военных действий», было прерогативой высшего руководства компании и экспертов, в то время как в стратегическое управление был вовлечен линейный менеджмент, что позволяло использовать данный метод как инструмент и мотиватор изменений.

Однако потребовалось значительное время – вплоть до начала 1980-х гг. – для внедрения этой новой парадигмы в сферу корпоративных исследований в качестве подхода к управлению технологиями, направляемому стратегией. Технологии рассматривались как стратегический актив, который следует создать и использовать для осуществления общей бизнес-стратегии компании. Технологии стали пониматься как ключевой актив в соответствии с преобладавшей в то время корпоративной стратегией сосредоточения на ключевых видах деятельности, в которых компания имела конкурентное преимущество.

Стратегический подход был чем-то большим, нежели простое объединение технологического и рыночного подходов. В первую очередь он был ответом на изменения, произошедшие в поведении потребителей. По мере роста зрелости рынков менялась и роль технологий – конкуренция сместилась в такие области, как стоимость, внешние характеристики продукта и бренд, где технологии перестали быть главным источником конкурентных преимуществ. Поэтому минимизация затрат на развитие технологий стала реальной стратегической альтернативой.

Появление в 1991 г. книги «Научные исследования и разработки третьего поколения» ознаменовало изменение парадигмы в философии управления НИОКР[134]. Ее авторы – Филип Руссел и его коллеги из известной консалтинговой компании Arthur D. Little – утверждали, что управление научными исследованиями переходит в новую фазу, впоследствии получившую название «третье поколение методов управления НИОКР» или «стратегическое управление НИОКР». Специфика первого поколения методов управления НИОКР, по мнению Руссела, заключалась в поощрении креативности и поддержке исследований, обусловленных развитием самих технологий, – то, что мы обозначили как технологический подход. Второе поколение методов управления НИОКР предусматривало выбор проектов и управление ими исходя из потребностей рынка (рыночный подход). В свою очередь, третье поколение методов управления НИОКР означает синхронизацию НИОКР со стратегиями корпорации и ее бизнес-единиц[135].

В рамках стратегического подхода выделялись две разновидности НИОКР[136]

(см. рис. 4.1). Первая из них определялась по критерию методологии исследований, и к ней относили три типа исследований:

1. Фундаментальная наука: расширение научных знаний путем описания новых явлений, формулирование и проверка новых теорий.

2. Прикладная наука или развитие технологий: использование имеющихся теорий для разработки новых оригинальных технологий и использование прикладных знаний без создания новых фундаментальных теорий.

3. Разработки: использование имеющихся научных знаний и технологий для решения практических задач без вклада в развитие фундаментальной науки и технологий.

Второй критерий классификации НИОКР исходил из их целей, отвечая на вопрос о том, к какому результату должны привести исследования. Здесь можно выделить три вида целей:

1. Увеличение объема научных знаний, или «наука ради науки». С современных позиций кажется странным, что когда-то компании были сильно воволечены в «академические» исследования, однако в то время для компании считалось необходимым участие в фундаментальных исследованиях для обеспечения высокой конкурентоспособности и возможности совершать научные открытия раньше конкурентов.